李建明的主要事迹
李建明同志在担任深圳市物业发展(集团)有限公司董事会秘书期间，独立完成了公司股份制改革的实施方案和制度设计，使公司成为深圳市国有集团(总公司)公司中第一家上市公司。1992年至1996年，李建明同志担任深科投资公司总经理、深科房地产开发公司总经理、深科集团总经济师。任职期间，牵头完成了先科液晶、导电玻璃业务等高科技业务板块的重组整合，为提升公司核心竞争力发挥了重要作用；参与并领导了先科集团内部企业的股权重组和资产重组。
1997期间，李建明同志以重庆市沙坪坝区副区长的身份来到重庆，参加共青团中央组织的医生服务团。与此同时，在国有企业改革、招商引资和科技创新等领域取得了显著成绩。在主导国企改革方面，进行了多种形式的探索，如兼并、转让、股份制改造、股份制合作等；在领导科技创新工作中，他提出了发展科技创新型经济的建议，并积极推动与重庆各大高校的合作，创建了重庆大学国家大学科技园，成为科技部和教育部授予的首批国家大学科技园。李建明同志在担任重庆市沙坪坝区清理整顿三金、三金工作领导小组副组长期间，参与领导了重庆市沙坪坝区清理整顿城乡三金工作，负责清理方案的设计、债务催收、支付的落实和对广大储户的政策宣传解释工作，为稳定局势、维护群众切身利益作出了积极贡献。李建明同志在兼任重庆证监办副主任期间，参与撰写并向重庆市政府提交了《重庆市上市公司存在的主要问题及对策》的报告，引起了市政府领导的高度重视，促进了重庆市上市公司的规范管理和质量提升。
2002年9月，李建明同志被中国科技部派往日本中央大学。风险资本市场有效性研究课题博士后研究，期间担任日本学术振兴会外国人特别研究员、日本中央大学经济研究所客座研究员，完成金融工程博士后研究。通过系统的学习和研究，我们对日本和美国风险投资的商业模式、政府促进风险投资发展的政策和措施、新兴企业风险市场的运行机制以及中日经济关系有了更深入的了解。在华期间，李建明同志有意识地向在日日本科技人员宣传国内改革开放和经济社会发展的最新情况，鼓励他们回国创业。他本人提前回国。
2004年回国后，李建明同志担任重庆市国资委副主任、党委委员。先后分管重庆市重点国有企业的规划、总体评价、改革和稳定工作，主持编写了首份《重庆市重点国有企业发展报告》，组织实施了重庆煤业集团的组建，率先完成了重庆市重点国有企业工业用地出让金转资工作，并负责实施公开上市。quot民丰农化公司的重组和股改成为国内同类ST上市公司股改的范例。2006年3月，李建明同志出任重庆建工集团有限公司董事长兼总经理，2006年6月任集团董事长、党委书记。
李建明同志上任后，认真总结了建工集团近年来的发展经验，深入研究了建筑企业面临的机遇和挑战，重新规划和确定了集团公司未来的发展思路和目标。也就是说，在“十一五”期间，重庆建工将建设成为集投资、开发、建设、运营、管理、服务于一体的建筑产品系统集成与增值服务商。力争成为中国西部最优秀的建筑企业，跻身省级建筑企业第一兵团，进入中国总承包20强。针对这一目标，李建明同志提出了一切为了业务、一切围绕业务、一切支持业务、一切服务业务的工作要求。制定并实施了调整管理架构、搭建功能平台、创新运营模式、完善制度体系的发展战略和立足本土开拓海外市场的工作策略。一是调整四大结构，实现科学发展。在产品结构上，巩固传统民用建筑业务，发展工业建筑业务，聚焦市政工程业务，不断提升盈利能力和水平，提高高端产品占比。在产业结构方面，巩固发展建筑安装业，积极拓展房地产、钢结构、建材、工程代理等高附加值新业务领域，探索推进建材物流园建设、商品混凝土业务融合、工程机械制造发展、市政设施运营，使核心业务、成长型业务和种子业务良性互动、相互拉动、稳步发展。在财务结构上，要整合全集团财务资源，集中全集团财务信贷，加快建立全集团资金池，提高资金运营效率。积极参与国有企业资产重组和资源整合，通过企业并购和资本运作，扩大资产规模，改善资本结构，增强融资能力。积极探索资本市场直接融资，进一步加大国有资本控制力度。在组织架构上，缩短管理链条，完善公司治理结构。将母子公司与子公司之间的业务竞争与合作关系调整为一体化关系，提升整个集团的整体竞争实力。持续优化业务流程，创建扁平化、学习型管理组织体系。
二是搭建三个平台，夯实发展基础。通过争取集中的银行信贷、资本运作、资产运作和内部银行的设立，搭建能够满足整个集团业务需求的投融资平台，为集团公司做大做强、承接高端项目、实现发展目标提供有力的资金保障。建设以推广应用建筑新技术、新工艺、新材料为内涵，提升集团核心竞争力和工程管理能力的工程技术平台，为集团向建筑行业的高科技、高精尖技术领域和高附加值领域发展提供技术和管理支持。构建以激励约束考核机制为核心的人力资源开发平台，为集团战略目标的实现和可持续发展提供人力保障。
三是创新运营模式，提升竞争力。适应建筑行业发展趋势和变化，积极实施组织流程和业务流程再造，提升集团核心竞争力(资质、成本、供应链管理、价值链整合、项目运营能力和品牌)。结合集团战略发展定位，提升项目运营和执行能力，全方位、一揽子解决市场和客户需求。提高具有投融资性质的项目施工能力和项目总承包管理能力。
四是提高制度和管理水平。建立以制度建设为核心的风险释放体系(包括市场风险、职业道德风险和法律风险)，研究建立适应建设领域环境、有利于规范建筑市场、有效发挥激励与约束制衡作用的制度体系，防止生产经营管理活动中的不规范和违规行为。研究建立科学的决策体系和生产管理体系，不断提高管理水平和效率。
在李建明同志的领导下，2006年，重庆建工的生产经营又上了一个新台阶。预计承担任务120-15亿元，实现营业收入80-90亿元，利润10亿元以上，同比分别增长40%、15%、85%。今天，李建明同志正带领十万意气风发的重庆建工人，以西部大开发和三峡库区建设为契机，以饱满的工作热情、坚忍不拔的精神和团队协作精神，开拓创新，为实现重庆建工集团跨越式发展、打造重庆建工百年品牌而努力奋斗。