平衡计分卡研究综述

廖晓辉和李红

摘要:随着平衡计分卡在中国的不断拓展，就其应用实践而言，存在着对平衡计分卡的基本设计理念认识不足的问题，导致平衡计分卡没有发挥其作为“高价值战略实施工具”的应有作用。因此，从设计理念的角度重新审视平衡计分卡，有利于提高我们对平衡计分卡的全面理解和有效应用。

关键词:BSC战略管理；设计理念；app应用

分类号:F270.7文献识别码:a。

货号:1005-913x(2006)03-0010-03。

作者简介:廖晓慧(1980-)，女，安徽金寨人，安徽金融学院财政与公共管理学院教师；

作者简介:李红(1979-)，男，安徽六安人，安徽金融学院财政与公共管理学院教师。

作者:廖晓辉(安徽金融学院财政与公共管理学院，安徽蚌埠，233041)。

李红(安徽金融学院，财政与公共管理学院，安徽蚌埠，233041)

参考资料:

林俊杰。面向平衡计分卡的战略管理[M].华夏出版社，2003。

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中国企业如何建立平衡计分卡？

以前公司有两个部门负责监督业务部门的绩效:公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，准备预算并评估短期绩效。发展战略家做五年、十年计划，财务部做一年预算计划，做短期预测。这两个群体之间没有联系。现在，平衡计分卡在两者之间架起了一座桥梁。财务指标是在财务部履行的传统职能的基础上建立的，指标的其他三个维度使得发展部的长期战略目标可以评估。战略发展和财务控制的有力结合为管理者提供了一个有效的绩效衡量工具。

概述

平衡计分卡:是美国著名管理大师罗伯特写的。卡普兰和复兴国际咨询公司总裁大卫？诺顿在总结十二家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上，提出了划时代的战略管理业绩评价工具。

平衡计分卡是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，也就是说，我们在制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中财务指标与一系列非财务指标之间的平衡，而不能只关注企业的财务指标。具体内容如下:1。企业的战略目标由财务指标和一系列非财务指标组成；2.企业每个部门、每个员工的绩效考核指标是通过分解企业的战略目标得到的:将企业的战略目标分解到每个部门，再分解到每个部门的每个员工。这样，员工的日常工作自然与企业的战略目标联系在一起。

为什么称之为“平衡”记分卡？

平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面:

短期与长期的平衡:企业的目标是获取最大利润；施工企业应该获得持续的收入，而不是“中大奖”。平衡计分卡正是从战略的角度，合理调节企业长期行为和短期行为的关系，从而实现企业的可持续发展。在平衡计分卡的四个部分中，有些指标领先，有些指标落后。

财务与非财务的平衡:虽然利润是企业的终极目标，但财务指标离不开客户、内部流程、学习和创新等非财务指标。只有这两方面都提高了，企业的战略才能落到实处。

指标之间的平衡:这四个指标应该一视同仁，没有偏见。这方面和我们以前习惯的“短板管理”有很大的不同。原因是“短板管理”往往是短期的，所以有很强的倾向性；而BSC是一个长期的战略评估，所以必须协调。这四个方面构成了一个完整的循环。如果忽略了一个方面，即使其他三个方面都做得很好，企业最终也必然会失败。因为其循环被打破，必然会成为后期企业的“短板”，限制企业的发展。

内部容量

平衡计分卡打破了传统的只关注财务指标的绩效管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法仍然有效，但在信息社会，传统的绩效管理方法并不全面。组织必须通过投资于客户、供应商、员工、组织流程、技术和创新来获得可持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为组织应该从客户、业务流程、学习与成长、财务四个角度来考察自己的绩效。

通过这个全面的测量框架，可以帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，从而督促员工实现目标。

财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量表明企业的战略及其实施和执行是否有助于最终经营成果的改善。常见的指标包括:资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本利润率、销售利税率等等。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。虽然由于企业战略的不同，长期或短期对利润的要求会有所不同。但毫无疑问，从长远来看，盈利永远是企业追求的最终目标。

在客户方面。平衡计分卡的顾客测量包括顾客满意度、顾客保留率、新顾客获取率、盈利能力和目标市场份额。在当今以客户为导向的时代，如何为客户提供满足其需求的产品和服务，提高其竞争力，成为企业可持续发展的关键。客户的角度是从质量、性能、服务等方面来检验企业的表现。

内部业务流程。内部业务流程的测量方法关注那些对顾客满意和组织财务目标实现影响最大的内部流程。平衡计分卡方法将创新过程引入内部业务流程，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程可以创造未来企业的价值，促进未来企业的财务绩效。企业是否建立了合适的组织、流程和管理机制，在这些方面有哪些优势和不足？从内部来看，考核指标是从以上几个方面制定的。

学习和成长。组织学习和成长有三个主要来源:人才、系统和组织程序。平衡记分卡将揭示人才、系统和程序的现有能力与实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，以便投资于改进。企业的成长与员工和企业能力素质的提高密切相关。从长远来看，企业只有不断学习和创新，才能实现长远发展。在变化的社会里笑到最后。

学习与成长:我们能在未来保持优势吗？

业务流程视角:我们必须擅长什么？

客户视角:客户对我们公司有什么看法？

财务视角:我们的财务运行情况如何？

为什么平衡计分卡是这四个方面？

平衡计分卡是罗伯特？卡普兰是为一般企业的战略需求而设计的。财务指标是企业的终极追求和目标，也是企业存在的根本物质保障；为了提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满足顾客需求，提高顾客满意度；要让客户满意，必须加强自身建设，提高企业内部的运行效率；提高企业内部效率的前提是企业和员工的学习和创新。也就是说，这四个方面构成了一个循环，从四个角度解释了企业发展需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估来促进企业的发展。当某个周期结束后，企业将面临新的战略目标，开始新的创新和新的周期。可以说，利润战略、客户战略、内部行为战略和学习战略基本上包含了一般企业发展的几个关键因素。所以平衡计分卡就是由这四个方面组成的。

平衡计分卡只能是这四个方面吗？

事实上，罗伯特·卡普兰在创建平衡计分卡时，是针对一般企业的，他提出的四个方面也是一般的解决方案。因此，在实际应用中，管理者必须结合企业自身情况，进行适当的改变。利润战略、客户战略、内部行为战略、学习战略不一定在所有企业都有体现，也不是所有企业都只有这四个方面。比如在另一篇文章《从平衡计分卡看中国烟草的未来》中，我强调了烟草行业除了以上四个方面还要加强品牌建设；同样，金融企业要加强风险监控，石油行业要加入“应对外部形势变化”等等。所以在实际操作中，可能是三个方面，可能是五个方面或者更多，可能是四个方面但是内容被替换了。照搬前人的思路，往往只会成为自己进步的障碍。

对案例的简短评论

北京大学光华管理学院组织与管理系教授张亦弛:平衡计分卡作为实施企业经营战略的系统化工具，10年来一直受到广泛关注，这从美国一些商学院将平衡计分卡作为单独课程就可以看出。从理论上讲，平衡计分卡顺应了公司近年来经营目标从对股东单独负责到对利益相关者相对负责的转变。从技术上讲，平衡计分卡为公司经营战略实施方案的设计和事后结果的评估提供了一套系统的思路。是公司高层关心的战略管理问题和基层关心的运营控制问题的对接和整合。

与许多传统的企业绩效管理方法相比，平衡计分卡确实有一些突出的优势。例如，平衡计分卡总能以公司的整体战略目标为核心目标，在规划绩效指标时能把员工的个人努力与公司的整体战略目标紧密结合，能让员工知道公司的目标。需要指出的是，平衡计分卡的综合优势在传统的绩效管理目标管理体系中也得到了充分的体现。我个人的观点是，平衡计分卡方法只是传统绩效管理目标管理方法从单一经营目标到多元化公司整体战略目标的延伸。这种“多元化目标管理法”继承了传统目标管理法的优点，也继承了目标管理法的缺点。比如，在公司经营环境不稳定，或者公司本身对自身市场的竞争情况不太了解的情况下，在应用平衡计分卡技术的过程中，公司整体战略目标的设定和通过层层分解得到的员工个人目标本身就是一个难以解决的问题。显然，目标本身是否达成，价值不大，因为这涉及到目标水平设定是否恰当的问题。如果出于上述原因或者对于公司刚刚进入的新业务领域，当公司无法根据事后的结果来判断业务的好坏时，传统的强调对工作过程的评价、涉及员工态度和行为的绩效管理方法可能更合适。尤其是当我们考虑到，如果像很多优秀的企业一样，把员工的态度和行为作为公司的一个关键目标，平衡计分卡思想的局限性可能会更加明显。

中国消费者研究有限公司研究员詹正茂:平衡计分卡突破了传统的以财务为中心的衡量和评价体系，将组织的战略目标与实现的过程联系起来，将企业当前的业绩与未来的盈利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标相一致。平衡计分卡要求企业将愿景、经营战略和竞争优势转化为员工的绩效指标，从而帮助企业实施愿景和战略，这与绩效管理有关。但是平衡计分卡涉及的范围更大，耗时更长，难度更大，不是普通人力资源经理一个人能完成的任务。

平衡计分卡之所以难，是因为企业首先要有明确的经营战略，然后将其转化为可衡量的绩效指标，最后再详细分解为员工绩效指标。这些流程说起来简单，但恐怕执行起来并不容易。他们必须全员动员(包括最高领导人)，耗时数月(甚至经过数年的修改)，甚至聘请外部顾问帮忙，才不至于闭门造车。

平衡计分卡的应用

在1998期间，通用汽车欧洲公司战略委员会通过创建平衡计分卡，实现了提高整个企业的联合程度和公司的创新状况的目标。公司分布在不同国家的8个事业部和12个职能部门，按照相同的流程和风格开发了各自的记分卡。在美孚石油公司，平衡计分卡逐渐成为个人计分卡的模板。“美孚的一个大集团从事个人记分卡的工作，并取得了显著的成绩，”该公司营销和提炼部门的专家爱德华·t·刘易斯(Edward T. Lewis)说。

根据Gartner Group的调查，到2000年，在《财富》杂志公布的全球65，438+0，000家公司中，有40%的公司采用了平衡计分卡体系。William M. Mercer最近对265，438+04家公司的调查发现，88%的公司提出了平衡记分卡，这有助于员工薪酬计划的设计和实施，平衡记分卡揭示的非财务评估方法在这些公司的员工奖金计划的设计和实施中被广泛使用。

博易门的管理咨询专家早在1996就将平衡计分卡引入中国。目前，国内许多专家、学者和企业人士都在讨论平衡计分卡的推广和应用。随着企业改革的深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也从最初的管理会计发展到人力资源管理和战略管理领域。

如何建立平衡计分卡

以下是建立平衡计分卡的典型步骤:

1，准备。企业首先要明确适合建立平衡计分卡的业务单元。一般来说，拥有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效评价指标的业务单元适合建立平衡计分卡。

2.第一次面试。许多业务部门的高级经理(通常是6 ~ 12)会收到关于平衡计分卡的背景材料和描述公司愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推广者(公司内部组织这一行动的外部顾问或经理)与每一位高级经理面谈，以掌握他们对公司战略目标的理解。

3.第一轮经理讨论。高级经理团队与发起人一起设计平衡计分卡。在这个过程中，在小组讨论中对公司的使命和战略提出了各种意见，最后要达成一致。在确定关键成功因素后，团队将制定一个初步的平衡记分卡，其中应包括战略目标的绩效评估指标。

4.第二轮面试。发起人检查、巩固和证明了经理研讨会的结果，并就此暂定平衡计分卡与每位高级经理进行了会谈。

5、第二轮管理者讨论。高层管理人员和他们的直接下属，以及大量中层管理人员聚集在一起，讨论企业的愿景、战略声明和暂定平衡计分卡，并开始构思实施计划。

6.第三轮经理讨论。高级管理人员聚集在一起，就前两次研讨会制定的愿景、目标和评估方法达成最终协议，为平衡记分卡中的每个指标确定灵活的目标，并确认实现这些目标的初步行动计划。

7.实施。一个新成立的小组设计了平衡记分卡的实施计划，包括建立评价指标与数据库和信息系统之间的联系，在整个组织推广平衡记分卡，并为分散的单位制定二级指标。(如果你想了解更多的中国股市，更多的上市公司信息，请到股市特区来...)

8、定期检查。应每季度或每月编制一份关于平衡计分卡评价指标的信息蓝皮书，供最高管理层与分散的分支机构和部门进行检查和讨论。在年度战略规划、目标设定和资源分配程序中，应包括对平衡计分卡指标的重新审查。

文献《哈佛商业评论》将平衡计分法评为近年来最有影响力的管理理论。据权威调查显示，在《财富》1000强公司中，超过55%的公司实施了平衡计分卡或其理念。

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