公司计划工作管理办法
1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向、规模、速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期规划组织实施。
1.2根据市场需求和企业能力，签订各种经济合同，编制企业年度和季度计划，使企业的各项生产经营活动和工作在企业的统一计划下协调进行。
1.3充分挖掘和合理利用企业的一切人力、物力和财力，不断提高企业的各项技术经济指标，以达到最佳的经济效果。
2.原则
2.1公司各级领导的主要精力要放在各项计划的编制、执行、检查和考核上。
2.2按照“统一领导、集中管理”的原则，公司计划管理实行分公司、车间、班组三级管理。公司_ _ _ _ _ _ _ _部门是全厂二厂计划的综合管理部门，各职能部门是各专业计划的归口部门。
2.3为保证整个公司计划工作的正常开展，应加强综合计划组织，提高其在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的需要，配备专职(或兼职)计划员。
2.4公司的计划必须认真平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不留“埋伏”。
2.5公司的计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的基础。计划一旦完成，各级部门必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
2.6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具。准确、及时、全面地反馈计划执行情况，反对弄虚作假。
3.长期规划
长期规划是确定公司未来发展方向和目标的战略规划，通过年度计划的安排逐步实现，主要包括以下几个方面:
3.1产品开发方向:
3.2公司生产发展规模；
3.3公司的技术开发技术、技术改造方向；
3.4公司的技术经济指标将达到的水平；
3.5公司组织管理水平的提高和安全、环保等生产条件的转变；
3.6对员工教育培训和文化设施的建议；
3.7工人生活福利设施的改造和完善；
3.8节约能源和原材料。
4.编制公司长期规划的主要依据:
4.1国民经济发展的需要；
4.2市场需求；
4.3公司生产技术条件
4.4国内外科学技术的最新成就和发展趋势；
4.5技术改进、管理的引进和改进、员工技术水平的提高后所能提供的潜力。
5.长期规划程序
长期规划的编制由负责规划的经理主持。_ _ _ _ _ _ _负责汇总综合平衡，提出总体方案并上报。各归口部门负责根据规划要求收集整理信息，提出专业规划(草案)。长期规划经上级部门和管理者批准后，分年度组织实施。
6.年度综合计划
年度综合计划是计划年度内全体员工的行动计划，也是安排季度和月度计划的重要依据。因此，公司生产经营活动的各个生产环节和各个方面都必须严格按计划进行。
年度综合计划的编制采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法，即由主管计划工作的经理负责领导，各业务归口部门负责按照规定的进度(见附表1)按照“管什么业务管什么业务”的原则编制各专业的计划， 计划管理部负责编制总体进度计划，并组织综合平衡，于年前一个月上报下达。
年度综合计划编制的主要依据:上级主管部门下达的指令性、指导性计划；经理提出的年度方针目标；产品订单合同和市场预测数据；长期发展规划；企业的预计完工数字和历史统计数据；已经审批的各种技术经济指标。
策划所需资料由各部门车间提供，任何单位不得拒绝。
各部门负责人应亲自主持专业计划的编制，计划草案应认真听取主管领导和有关车间部门的意见，并在规定时间内报送计划管理科。提交的计划必须附有书面说明，只有在科长和编制人签字后才有效。
7.指标管理
年度综合计划规定的所有计工任务都是通过一定的计划指标来实现的。计划指标是企业在计划期内生产经营活动应达到的目标和水平。为了全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各项指标，建立和完善企业的指标体系，改进和促进计划管理。
计划指标要按照平均先进水平来确定，一般是前期实际达到的水平，要加倍努力才能达到。
计划指标实行分级集中管理。为了层层落实计划任务，计划指标必须层层分解，谁坚持什么指标就分解什么指标。分解指标必须与总指标相平衡，并按规定反馈分解指标的执行情况。当年11月底，公司次年的年度综合经营计划正式下达。
8.计划指标的调整
为维护计划的严肃性，企业计划经一级上级主管机关和厂领导批准后，将严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。如果由于客观原因不能靠主观努力完成计划，计划指标的调整必须在调动广大职工完成计划的积极性的前提下，经过审批程序。
公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签字，经计划管理、审核后，报公司领导批准。属于国家下达的计划指标，还应报上级批准。在最终获得批准之前，仍将按计划实施。
年度计划指标调整应提前一个季度申请，季度计划指标调整应提前一个月申请，月度计划指标调整应提前十天申请。
如需同时调整一个计划指标和其他相关计划指标，应一并上报审批，以保证计划的平衡和协调。
调整计划指标须经书面批准，并在收到书面批准前按原计划进行考核。
9.计划的检查和评估
各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，并采取有效措施加以解决，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检验计划的实际数量应基于统计报告的数量。
计划考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数以上级批准或工厂达成的计划数为准。
时间表:
年度综合计划完成的分工和时间表
序列号
计划名称
编译部门
结束时间
评论
1
生产计划
2
新产品计划
三
技术组织措施计划
四
销售计划
五
材料供应计划
六
劳动工资计划
七
成本计划
八
财务计划
九
产品质量计划
10
设备大修计划
11
房屋建筑大修计划
12
基础设施技术改造计划
13
生产技术准备综合计划
14
辅助生产计划
15
员工教育和培训计划
16
主要技术经济指标
附:
这个计划是公司经营目标的体现。根据公司经营的性质，公司的计划从五年、十年的长期计划(相当于规划)到日常生产计划、旬计划。参与计划的主体可以是整个公司的，也可以是每个人的。计划越详细，对每个人的考核越具体，越容易实现计划的目标。因此，加强公司计划管理，讲真话，办实事，不搞虚假计划，对保证公司经营目标的实现具有积极意义。公司计划管理办法的目的是完善公司计划管理的基本原则和一些方法，实现计划管理的科学化、制度化。
公司计划工作管理办法的主要内容包括:
1.编制公司计划的基础。
2.公司计划的构成，即计划的种类，包括那些计划。对于业务范围较广的公司来说，计划层面可能涉及到产、供、销、运的方方面面，所以计划的构成就显得尤为重要。
3.制定公司计划的程序。计划的形成需要相应的方法和程序。计划不是一个巴掌拍不响，而是在调查研究的基础上，结合市场的实际情况和公司的经营能力，经过反复酝酿，在公司内部形成一个* * *学问，从而产生公司的大计划。每个部门的小计划是公司大计划的基础，公司计划是部门小计划的基础。只有形成* * *知识的计划，才能执行计划。所以规划的过程就是把公司的经营目标传递给公司员工的过程。当员工有了清晰的认识，计划就可以实施了。
4.规划责任制。公司计划的内容要落实。届时，每个人都可以明确自己的计划目标，没有完成计划目标的要追究相应的责任。对于完成的比较好的，给予一定的奖励来调动员工的积极性是很好的。