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企业多元化经营不仅是资产重组的重要手段，也是降低单一业务风险、避免业务萎缩、获得整体规模优势的重要途径。而其成功与否将在很大程度上取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务并有效组合资源。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有200多家全资、控股、参股企业，涉及医药行业、食品加工业、葡萄酒行业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业、汽车行业。其多元化经营过程中有许多经验和教训值得借鉴。

19911 2月，总政治部后勤部聚集深圳特区35家企业，组建以南方制药厂为核心企业的“三九企业集团”。业务范围涉及医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、服装、信托投资、股票证券等行业。还规定三九集团的发展方向是成为多产业、多功能、外向型的企业集团。这期间的多元化本质上是行政命令的结果，三九集团无权自主选择。用赵新先总统的话说，“我们的多样化是被迫的，不是自愿的”。

三九集团的独立多元化可以分为三个阶段:

第一阶段:多元化探索(-1994)

65438年到0989年，中药产品的科技含量和投资办厂的成本在当时都不高，中药行业的进入门槛很低。当时的南方制药厂为了规避风险，决定发展多元化经营，要专注一个行业，做好东亮西亮的准备，于是决定走出药品的范围，实行多元化经营。管理者认为，多元化经营不仅能有效分散经营风险，还能通过产出最大化三九品牌、管理机制、销售等无形的核心竞争力。同时，企业可以通过涉足各个行业，以最快的速度获得最新的发展信息，集团可以在最短的时间内发现并介入新的经济增长点。

进入包装印刷行业。这种纵向多元化经营，既稳定了药品包装的供货渠道，又保证了质量的稳定。同时，由于深圳缺乏高档印刷厂，设立印刷厂也可以满足周边地区客户对高质量印刷的需求。基于上述考虑，南方制药厂投资500万元，香港越秀公司投资65，438+0万美元设立九大行星印刷厂。截至1996年底，其社会订单已占其产品总量的67%，利润2000万元。

进入西医行业。从1980到1994，西药产量年均增长16%，中药产量年均增长10%，西药总产值占医药工业总产值的79%。西药巨大的市场容量和发展速度，让三九集团投资了深圳九鑫药业有限公司..1997年，公司销售额达到2.3亿元，上缴利税3780万元。

进入房地产和汽车贸易市场。在邓小平的华南巡回演讲之后，房地产开发和汽车贸易变得繁荣起来。南方制药厂将后勤部门改为房地产部门，然后注册三九物业公司、三九房地产开发公司和三家以汽车贸易为主的汽车公司。

进入酒店行业。两年内，三九集团在各地建立了65，438+08家连锁酒店，以相同的品牌和商业模式运营。

第二阶段:多元化快速发展(1994-1997)

1994“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂生存陷入危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了新的集团发展战略，将一个简单的工业企业发展成为同时拥有多个产业的综合性产业，将一个核心企业发展成为两个核心企业，将一个简单的工业企业发展成为产融结合的高层次联合企业。以南方制药厂、三九汽车工业为核心企业，3-5家利润超6543.8亿元的企业为支柱企业，发展5-8家利润超5000万元的骨干企业。这一时期，资本运作手段的运用进入了汽车、农业、食品、旅游业。到6月1997，* * *已兼并41家企业，集团总资产达97亿元。

在这个快速发展的时期，多元化经营中的一些问题也暴露出来:

1.由于国家经济不景气，酒店行业游客数量锐减，加上房租成本过高，管理水平跟不上酒店的扩张，只能无钱经营，不赚不亏。

2.65438-0995，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放缓，直接导致三九地产项目的困难。与此同时，汽车市场开始降温，价格逐渐下降，三九汽车公司的生意也转入低潮。赵新先认为，造成3·9房地产现状的主要原因，除了国民经济发展的不确定性，还有项目投资的随意性和法律纠纷。

3.由于农业公司扩张过快，合并程序和手续不全，部分企业因对被合并企业缺乏实际控制能力，最终退出三九集团。

4.地方政府和企业联合弄虚作假，隐瞒企业高负债，以达到被兼并的目的。

第三阶段:多元化调整(1998-)

面对多元化发展中的问题，有人提出，多元化使没有固定来源的集团有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的是医药行业的形象，在其他领域未必能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团领导对非医药行业不熟悉，增加了经营的不确定性；另外，我国的药品平均消费量是发达国家的十几倍，这说明医药行业本身还有很大的发展潜力。在不熟悉的领域下大力气探索，不如专心做好自己的主业。最终，三九集团及时调整战略思路，从资产扩张转向效益扩张，重新调整多元化方向，聚焦相关多元化。集团工作重心调整为大力发展主业，非医药企业并购原则上停止。集团先后注销三九旅游公司、三九农业公司、三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心的生命健康产业，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业。从此，三九集团走上了良性发展的轨道。

在三九集团的多元化过程中，有许多成功和失败的教训值得其他企业思考:

1.在经营策略选择的过程中，要有“先做起来，再做大”的思路。否则，盲目多元化扩张，而资金、技术、管理跟不上，新业务就会成为企业的负担，甚至产生多米诺骨牌连锁反应，对企业的生存至关重要。

2.企业有两种成长模式:规模成长和多元化成长。但多元化有四个条件:资金、人才、技术、管理。一般来说，对于实力一般的中小企业，除非现有产品市场饱和，需求下降，或者竞争对手过于强大无法维持销售，否则不要盲目多元化。

3.在开展新业务之前，一定要分析新业务的内外部环境，特别要注意对国家的产业政策、宏观经济环境、竞争形势和未来业务前景的分析，慎重决策。在这种情况下，正是因为酒店业和旅游业从1992到1994的盲目扩张，使得酒店业在国民经济下滑时入不敷出。

4、多元化，尤其是进入一个陌生的领域，要考虑现有资源和新业务是否匹配，自己是否有资金、人才、管理等方面的积累。既要考虑多元化在协同效应、风险分担、规模优势、闲置资源利用等方面的优势，又要充分预测企业资源分散带来的经营风险和机会成本。

5.在选择多元化经营时，首先要考虑相关多元化，有利于原业务核心能力的转移，充分利用协同效应，这样成功的几率很大。三九集团在生命健康产业和印刷业取得了成功，在房地产、汽车等领域却失败了。

6.在整合新业务的过程中，要充分利用现有业务的核心能力。三九集团在中药行业长期形成的品牌优势、销售优势、管理机制优势是整合新业务的基础。

7、如果兼并现有企业实施多元化经营，不要只看到被兼并企业是一块“馅饼”，而是掉进了各种人为的“陷阱”。

8.从我国企业的多元化实践来看，多元化的效果并不理想。根据1996的统计，85%以上的上市公司都在进行多元化经营。在净资产收入排名前100的公司中，有97家公司的利润主要基于主营业务。净资产收益率高于30%的公司利润主要以主营业务为主，126家非主营业务公司中有3家公司的收益率高于20%。这些都说明多元化可以在一定程度上改善主营业务的不足，增加盈利能力，但对整个公司的利润贡献不大。

目前，不少st、pt上市的上市公司都在积极进行资产重组，走多元化之路。但多元化并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，否则会陷入更大的泥潭而无法自拔。企业只有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资源，在提高企业核心竞争力的前提下实施多元化，才能取得成功。