小米公司产值

简介:

没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为所有的管理活动都是为了产生更好的绩效。

但是绩效管理一定要选择适合自己的方法和模式，有效落地。

目前，KPI是最常用的绩效考核工具，但近年来，越来越多的企业已经意识到KPI考核有很多局限性。

雷军认为，KPI已经无法满足互联网的管理需求。

因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是做出让用户尖叫的产品，提升客户体验。

互联网时代，企业赚多少钱是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，根据每个人的能力和贡献来分享利益。

很多人说小米是要去文化经营。其实我觉得恰恰是文化和价值观的管理。小米最初的七个合伙人，原本都是老板。为了共同的理想和目标追求，七个能力和价值观不同的人聚在一起，做了这件事。

依靠价值观凝聚人心，聚焦客户价值，组织扁平化，简化管理，强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代的管理创新。现实中，为什么很多中小企业往往业绩不佳？

很多企业的绩效考核依然是:底薪+提成+绩效工资。

详细描述:

底薪更低，提成更高。每个月会拿出“底薪+提成”工资总额的30%作为绩效工资。比如“底薪+提成”= 1，000元，然后3000元作为绩效工资，再按照不同的比例分解成不同的指标。企业每个月会对每个绩效指标提出相应的目标，最后由KPI根据目标达成率进行打分。但是员工很少能拿到100积分，也就是说员工每个月会被扣几百元！

提到宽带薪酬和绩效管理，很多人第一时间会想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的工具。

笔者这几年给很多企业做过咨询，看到很多企业用了KPI后业绩越来越差，老板们都在抱怨，却又无所适从。而且员工都在抱怨KPI，叫苦连天。笔者选取几个KPI在实际操作中的不足，读者可以看看有没有中枪:

1，超出预算

比如去年，当符合条件的企业部门费用为4.98%时，公司坚持要降低0.5%-1%的比例。KPI的高目标是以“达成率”为指标，目标高于现在或过去，超过预算。

2、目标高

如果生产主管达不到KPI设定的高目标，那么老板会认为你不够努力，达不到100%的目标，所以会扣你的工资和奖金。这是因为KPI是用减法控制的，所以你的指标必须是100%完成。但实际目标是否合理，还要看数据的支撑。

3.负面激励

KPI的负激励，只注重考核，要求一些不可能实现的目标完全实现。这样的负激励只能让员工动力不足，只有压力没有动力，员工抵制这种模式是因为没有正激励。

4、只看表面

只看重表面价值，忽略真实表现。一般老板眼光长远，需要长期可持续发展。如果他接近它，他的意思是实现短期利润增长。比如他计划每月生产65，438+0，000台，实际生产65，438+0，000台，就奖励他。如果他计划每月生产3000台，他将被扣除。嗯，在过去的两个月里，那个月的表现不错。明明2300台的业绩很高，却要扣主管。

5.员工没有动力

我喜欢把薪酬绩效放在一起，动力差是KPI最大的问题。如果一个生产主管月薪18000元，基本工资5000元，岗位工资6000元，补贴2000元，绩效5000元。其实一年下来，这个主管八个月扣300-1200，四个月奖励400-600。

KPI有以下四个自然伤害，影响其更多的功能。同时，应该清楚KPI的应用有很大的局限性:

员工当然不喜欢KPI，但他们对KSF有一种特殊的感情。

很多企业在考虑业务员薪酬设计时，通常走(总收入=底薪+提成)的路线，特别单一，激励也不丰富。对于企业来说，激励自然力还不够全面。

如何让业务员和企业共同发展壮大？

首先在薪酬体系上给出明确的定位和规划，不仅要给员工短期的福利，更要给长期的福利。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向。时间越长或者业绩越好，业务员不会轻易离职。

4)高级业务员:1年平均业绩达到500万以上，次年自动晋升为高级业务员。KSF的薪水增加了20%-30%，而且报酬很高。

1，毛利:每增加10000元奖励31元，每减少10000元少付25元；

2.总产值:每多3000元，奖励5.3元，每少3000元，少给4元；

3.报废率:每下降0.05%扣2.5元，每上升0.05%扣2元；

4.发货及时率:每增长0.05%奖励2元，每下降0.05%奖励2元；

5.员工离职率:没有离职率，奖励50元。每失去1人，就会失去250人；

没有利益的汇合，就没有思想的统一！！不要因为薪酬设计不合理而失去员工愿意为你努力的机会。这是最不划算的投入成本！