企业战略分为几个层次。分别说出各级战略决策的名称？
企业战略层面的具体内容包括以下三个方面:
1，公司战略
企业战略的研究对象是由一些相对独立的业务或机构组成的整体企业。企业战略是企业的总体战略纲要，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或基本理由，是企业战略决策的一系列最基本的因素。一般来说，公司战略主要强调两个方面:一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命和任务、产品和市场领域；二是“我们如何管理这些业务”，即如何在企业的不同战略机构之间分配资源，采取什么增长方向。
2.竞争策略
竞争战略，又称事业部战略或分支战略，是各战略单元在公司战略指导下制定的部门战略，是公司战略下的子战略。在企业战略的四要素中，竞争战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，主要研究产品和服务在市场上的竞争。从企业外部来看，其目的主要是建立一定的竞争优势，即获取在特定产品和市场领域的能力；从企业内部来说，主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调生产、财务、研发、营销等各种经营活动。
3.职能战略
职能战略是在企业特定的职能管理领域制定的，为了贯彻、实施和支持公司战略和竞争战略的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略、公共关系战略等。与公司战略和竞争战略相比，职能战略更加详细、具体和可行。事实上，职能战略是公司战略、竞争战略和实际实现预期战略目标之间的“桥梁”。
请解释企业战略的三个层次，并给出最后两个层次的三个具体战略选择。企业战略的层级体系是什么？
(1)整体经营战略——第一层次(也称公司层面或总公司层面的经营战略)
总体战略:是指在深入调查研究企业内外部环境，综合分析市场需求、竞争、资源供给、企业实力、国家政策、社会需求等主要因素的基础上，确定指挥和指导企业整体和长远发展的计划和方略。
分类:
A.企业的经营情况(开发类型；稳定型；紧凑型)
B.业务领域(专业化；多样化)
C.企业制定经营战略的主客观条件不同(保守；可靠型；风险类型)
D.企业资源配置和增长方式不同(粗放；密集)
(2)业务单元战略——第二层次
事业部战略(Business unit strategy):事业部在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司的发展目标，对某一业务企业的发展作出长远规划和总体规划。
(3)功能战略——第三层次
职能战略(Functional strategy):又称子战略，是指通过运用各种专业职能，为保证企业总体战略和业务单元战略的实现，使企业的经营活动更有效地适应内外部环境的要求而制定的长期规划和总计划。
(12)企业经营战略的内容体系
(1)战略思想(统帅、灵魂、指导作用)
(2)战略目标(战略的核心)
(3)战略重点
(4)战略方针(综合性、单一性、目的和手段)
(5)战略阶段
(6)战略对策(又称经营战略)
企业经营战略分为几个层次，一般分为三级。
例如，企业战略可以分为几个层次。企业一般应该有三个层次的战略，即公司层、业务层和执行层。每一级都有三个要素:方向和目标、政策和限制、计划和指标。
公司层面是整个公司的发展战略，如创新、稳定战略和发展战略；
业务层面的战略主要决定了如何在市场中取得可持续的竞争优势，包括成本领先战略、差异化战略等。
高管层战略服务于业务层和公司层战略，并保证战略的有效实施。
什么是企业战略决策？什么是战略决策？
战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。通常由高层决策者做出。
战略决策是企业经营成败的关键，关系到企业的生存和发展。正确的决策可以使企业朝着正确的方向前进，提高企业的竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。另一方面，决策失误会给企业带来巨大损失，甚至导致破产。
战略决策是战略管理中极其重要的环节，具有承前启后的枢纽作用。战略决策是基于战略分析阶段提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等。战略决策应该综合各种信息来确定企业战略和相关方案。战略实施是为了实现战略决策意图和目标，对各种战略安排进行更细致的分解和部署。
战略决策的三个要素
战略决策三要素是指影响战略决策的三个因素，即战略背景、战略内容和战略过程。
战略背景是指战略实施和发展的环境；
战略内容是指战略决策所包含的主要活动；
战略过程是指当战略面临变化的环境时，活动是如何关联的；
战略背景、战略内容和战略过程共同决定了一个战略决策。
传统战略决策模型
主要有:SWOT模型，除了SWOT模型，还有其他模型可以用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵和GE矩阵。
战略决策的步骤
战略决策阶段可以分为三个步骤:战略定位决策、战略指标决策和经营战略决策。
1，战略定位决策
在战略决策阶段，首要任务是战略定位，相当于制定一个“做什么”的公司战略，重点是市场范围的S定位和产品品类的P定位，两者紧密联系，结合起来形成一定的SP战略单元。战略定位是基于战略分析阶段分析的不同SP战略单元的行业盈利能力变化规律、竞争格局和企业自身能力。
2、战略指标决策
企业战略定位决策后，企业需要确定各SP战略单元的战略目标值，主要包括净利润目标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。
企业应综合分析不同SP战略单元的相关指标值，包括净利润占比、资本占比以及不同战略单元的相对竞争力比较，从而优化调整各战略单元的战略目标，促进整体运营优化。
企业在进行战略指标决策时，往往会受到自身资源的制约。他们应该综合权衡不同战略单位的机会和资源投入，考虑获取资源的渠道和投入的策略，分析市场类型。比如对于大额投资，他们也要考虑自己的决策对整个行业的影响。
3、经营战略决策
在战略定位决策和战略指标决策的基础上，企业需要制定相关的经营战略来保证指标的实现。重点包括提高企业资本回报率的经营战略，如成本领先战略和质量领先战略；增加可投资资本数额的商业战略，如融资战略和并购战略；提高市场份额的经营策略，如低价策略和渠道策略；提高资本产出的经营战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息战略等。提高净利润的目标取决于上述经营策略的制定和实施。
业务战略决策需要业务职能领域的专业分析。这里的分析不同于战略管理周期中的战略分析，它的分析内容应该是广泛而灵活的。经营战略的决策应有自己的目标和行动计划，经营战略实施的具体保障措施可视为战略实施阶段的内容而不是经营战略决策的内容。
战略决策典型思想的比较
战略决策思维是指企业进行战略决策的出发点，与战略分析密切相关。战略决策思维有很多种类型，下面选取几种重要的进行简要分析。
1，面向资源
企业资源有各种类型，资源导向决策的思路是先看企业有什么资源，再分析资源投入行业的机会，从而做出决策。如果企业有大量闲置土地，往往会寻求土地资源的开发利用。如果房地产机会好，他们会选择进入房地产行业。企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型的产品或服务，以获得更多的赚钱机会。
资源导向型决策思维的优点是善于利用企业资源，缺点是企业容易臃肿肥胖，会因为资源过于分散而导致主业不清不弱，会使企业在各条战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则如果高估了自己的资源和能力，做出的决策往往会显得不可控。目前人们非常关注TCL的国际化战略，其国际化不利的原因往往有很多。对自身国际化运营能力的高估和准备不足是TCL目前处于被动的重要原因。
2.机会导向
机会导向决策的思路是先看外部机会，然后组织资源抓住机会。其成功的基础在于对机会的准确判断。网络经济初期，网络风险投资非常火爆，成为最受机会导向决策的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英。机会导向的思维，成就了一群平凡的人。
机会导向的缺点往往是在资源匮乏的情况下做出决策，有时候第一次往往可能会输，但第二次就输不起了。机会型企业想抓住每一个机会，结果往往是什么都不牢牢抓住，甚至。有时候我对机会没有把握，害怕错过。导致企业资源过于分散，难以形成强大的主业，竞争领域都是配角。看来机会导向型要把握好度，不能忽视机会，也不能在所有行业都浅尝辄止。
3，紧跟潮流。
攀比、跟风的思想在中国大量的企业中存在，目前在大量的国企、私企中也存在。同行业的其他公司做多元化产品赚了钱，没有根据新时期的情况做仔细的分析就投机性的跟风，结果往往适得其反。比如前几年家电企业掀起了造车运动，还有一些民营企业做钢铁的冲动。结果，很多企业为这个决定付出了惨痛的代价。
在过去，一些企业受到外界或同行的影响。比如别的企业搞国际化、多元化，不跟风就怕被人认为过时。于是，他们根据自己的实际选择了国际化和多元化。其结果是，别人能成功的，自己不能成功，使企业陷入国际化或多元化的被动地位。
跟风失败的关键是你不善于分析和把握机会。如果真的能看到机会，比别人慢一步也是大智慧。别的企业可能是烈士，自己的企业成为英雄。例如，在分析和把握一些新兴技术机会时，VCD的万艳被称为先锋，而其他追随者则成为后起之秀。
4、被迫无奈型
被迫无奈往往是由多种原因造成的。有些企业不关心外部的变化，只低头拉车不知道抬头。这样一来，企业被迫在行业下滑的时候想出路。有时候，被逼是企业因为各种情况难以做出断腕的决定，比如退出成本高，企业不得不选择等待转机。
有时候外部的机会我们谁都说不准，企业只好赌自己的命运。不赌就别无选择，只能转型追。比如四五年前，彩电行业的传统CRT彩电风口，平板彩电是趋势，但多久能成为主角，企业一时很难说清楚。知名彩电企业长虹认为这个过渡期大概需要十年左右。因此，三年后平板电视将快速增长，背投产品将辉煌一时但迅速衰落。企业被迫调整方向，将资源转向平板电视。相比之下，海信更早认识到平板电视的前景。虽然它尝试了背投，也因为某些原因较早放弃了背投，但它却投身于平板彩电。于是，平板产业的机遇如期而至，海信成为彩电升级的大赢家。
战略决策的四种典型思路中，资源导向和机会导向各有利弊，企业应结合自身灵活运用。攀比和跟风，被逼无奈，都是企业应该反思和改进的事情。
企业战略管理的战略层面是什么？企业战略管理的三个层次是:总体层战略；业务层面战略和职能层面战略。
1，总体水平策略
总体层面战略，也称企业战略，是企业的最高层面战略，是企业的总体战略纲要。
2.业务层战略
业务层面战略也叫业务单元战略。现代大企业一般同时从事多种经营业务，或生产多种不同的产品，有几个相对独立的产品或市场部门，这些部门就是事业部或战略业务单元。
3.功能层策略
职能层战略是在企业特定的职能管理领域制定的贯彻、执行和支持公司战略和经营战略的战略。
职能战略主要回答某一职能的相关部门如何有效开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比经营战略更为详细和具体，其作用是使总体战略和经营战略具体化，协调职能，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
公司级战略、业务级战略和职能级战略共同构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理的各个层面相互联系，相互配合。企业战略的每一层都为下一层的战略提供方向，构成下一层的战略环境；每一级战略也为下一级战略目标的实现提供保障和支持。因此，为了实现其总体战略目标，企业必须将这三个层次的战略有效地结合起来。
学习战略，问题005:企业战略管理有哪些层次？企业战略管理可以包括三个层次:公司战略、业务战略和职能战略。解决两个问题:第一，做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点；第二，我们如何发展这些业务？即确定资源配置的规模、比例和顺序。业绩:(1)企业使命。从事什么业务领域，服务哪些消费者，发展什么业务领域。(2)战略机构的划分(SBU)和战略事业的发展规划。(3)重点SBU的战略目标。2.商业策略。关键点是提高SBU提供的产品和服务在其行业或特定细分市场中的竞争地位。对外，经营策略是——形成什么样的竞争优势？对内，商业战略是什么——我们应该建立什么样的竞争力？业绩:(1)如何执行企业使命？(2)业务发展的机会和威胁分析(3)业务发展的内部条件分析(4)业务发展的总体目标和要求(5)业务战略重点、战略阶段和重大战略措施的确定。3.功能策略。关键是提高企业资源的利用效率，实现企业资源利用效率的最大化。可以分为营销策略、人事策略、财务策略、生产策略、研发策略、公关策略等等。表现:(1)如何落实业务发展的总体目标(2)职能目标的论证和细分。比如发展目标——规模、产能等。；产品目标；质量目标；市场目标-市场份额和增长率；员工质量目标；管理现代化目标等。(3)确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施(4)《战略实施中的风险分析和适应性分析——企业战略管理》，王芳华，复旦大学出版社。
定战略，做决策，是企业发展的水平。企业经营战略层面的具体内容包括以下三个方面:
1，公司战略
企业战略的研究对象是由一些相对独立的业务或机构组成的整体企业。企业战略是企业的总体战略纲要，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。一般来说，公司战略主要强调两个方面:一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命和任务、产品和市场领域；二是“我们如何管理这些业务”，即如何在企业的不同战略机构之间分配资源，采取什么增长方向。
2.竞争策略
竞争战略，又称事业部战略或分支战略，是各战略单元在公司战略指导下制定的部门战略，是公司战略下的子战略。在企业战略的四要素中，竞争战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，主要研究产品和服务在市场上的竞争。从企业外部来看，其目的主要是建立一定的竞争优势，即获取在特定产品和市场领域的能力；从企业内部来说，主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调生产、财务、研发、营销等各种经营活动。
3.职能战略
职能战略是在企业特定的职能管理领域制定的，为了贯彻、实施和支持公司战略和竞争战略的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略、公共关系战略等。与公司战略和竞争战略相比，职能战略更加详细、具体和可行。事实上，职能战略是公司战略、竞争战略和实际实现预期战略目标之间的“桥梁”。