薪资水平的调整方法有哪些？

一、工资水平的调整

薪酬水平调整是指在薪酬结构和构成不变的情况下，调整薪酬水平的过程。薪酬水平的调整包括薪酬整体调整、薪酬局部调整和薪酬个别调整三个方面。

(A)总体薪金调整

整体薪酬调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业和地区的竞争形势、企业发展战略的变化、公司整体效益的变化、员工工龄和司龄的变化等因素，对公司全体员工进行的调整。

薪酬整体调整是将所有岗位和在职人员的薪酬水平整体上调或下调，调整方法一般如下:

1.等比例调整

等比例调整是指所有员工在原工资的基础上增加或减少相同的比例。等比例调整使得高工资员工的调整幅度大于低工资员工的调整幅度。从激励效果来看，这种调整方式可以对所有人产生同样的激励效果。

2.均等调整

等额调整是指员工无论原工资多少，都会得到等额调整。

3.综合调整

综合调整兼顾了比例调整和等额调整的优点。同级岗位调整幅度相同，不同级别岗位调整幅度不同。总的来说，高职院校的岗位调整幅度大，低年级的岗位调整幅度小。

在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整薪酬或补贴项目来实现的。

因物价上涨等因素增加工资的，应采取等额调整，一般应采取增加补贴项目金额的方法；如果调整是由于外部竞争力和公司效益，应采用等比例调整法或综合调整法，一般通过调整岗位工资来实现；如果调整是由于工龄(工龄)的原因，工龄(工龄)的工资或津贴一般按等额调整。

对于岗位工资的调整，一般是将每个员工的岗位工资调整到一个固定的水平，调整的形式由薪级表的形式决定。一般情况下，不同等级员工的岗位工资调整大致符合等比例原则，同一等级员工的岗位工资调整大致符合等比例或等量原则。

(二)部分薪酬调整

薪酬调整部分是指根据公司发展战略、公司效益、部门和个人绩效、人力资源市场价格变化、年终绩效考核等情况，在规定的周期内或不定期对某一岗位的员工进行调整。可以是某个部门的员工，可以是某个职位序列的员工，也可以是符合一定条件的员工。

年底，人力资源部根据公司效益、物价指数、部门及个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋升激励；年终绩效考核不合格的员工可以降级。

根据人力资源市场价格的变化，可以调整某一职位序列员工的薪酬水平。工资调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金和补贴来实现。

根据公司的发展战略和公司的效益，可以调整某个部门员工的工资水平。调薪一般不是通过调整岗位工资来实现的，因为这样容易造成其他部门的不公平。总的来说是通过增加奖金和补贴来实现的。

(3)薪酬的个人调整

个人调薪是因个人岗位变动、绩效考核或对公司有突出贡献而进行的岗位工资水平的调整。

员工岗位变动或试用期满后，应按新岗位确定工资水平；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可晋升薪级，绩效考核不合格者可降薪级；对公司有突出贡献者，可给予晋升奖励。

二、薪酬结构调整

薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构也要随着战略的变化而调整，特别是在组织结构扁平化的趋势下，公司的岗位等级数量会大大减少；另一方面，由于劳动力市场供求关系的变化，公司不同层级、不同岗位的薪酬差距可能会发生变化，这就需要对薪酬结构进行调整。

一般情况下，通过调整各岗位的薪酬基准水平，可以实现不同岗位、不同级别薪酬差距的调整要求；但当发生较大变化，现有的薪酬结构不能满足变化后的发展要求时，就需要重新调整和设计公司的薪酬结构。薪酬结构的调整设计包括薪酬等级数量设计、等级薪酬增长率设计、薪酬等级数量设计和薪酬等级差异设计。

需要指出的是，在设计薪酬体系时，要充分考虑薪酬结构的变化趋势和要求，通过调整各岗位的薪酬基准水平来调整薪酬结构，操作简单方便。除非万不得已，不要轻易重新设计薪资结构。

第三，薪酬构成的调整

薪酬构成的调整就是调整固定薪酬、绩效薪酬、奖金和津贴之间的比例关系。

一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占用岗位工资的比例来调整的。绩效考核之初，绩效工资往往占有很小的比重。随着绩效考核的实施，绩效工资的比例可以逐步提高。

补贴和补助也要根据企业的实际情况进行调整，当补贴和补助的理由不复存在时，要取消相应的补贴和补助。

奖金根据企业效益和人力资源市场价格进行增减调整。

编辑本段中要衡量的指标。

1.原来的工资总额和每个员工的工资福利水平。

2.原工资总额占企业销售收入的比例和原工资总额占企业总成本的比例。

3.每个员工根据工资调整计划的规定计算的工资水平。

4.根据调整方案计算的工资总额占企业销售收入的比例和工资总额占企业总成本的比例。

编辑本段原则

1，公平竞争原则

2.简单合法原则

3.绩效和动机的结合

4.收入与公司效益挂钩的原则

编辑这一段为什么要调薪？

如果薪酬管理不变，必然导致薪酬管理的静态化，使薪酬管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化、企业盈利能力变化脱节。最终，企业薪酬在吸引、留住和激励员工方面的表现很弱。

首先，一个员工的业绩好坏，对企业的贡献大小，都应该直接体现在他的薪酬上。不能“多做少做”，这样会严重影响员工的积极性。

其次，随着市场竞争的深入，市场对人才的竞争日益激烈。只有企业的薪酬在市场上有足够的竞争力，才能留住现有人才，吸引外部人才加入。

而且物价指数上涨，原来工资水平的购买力会降低。如果不调整，实际上会降低职工的收入水平。长此以往，员工会另谋出路。

最后，当企业利润表现良好时，员工可以通过调整薪酬，与大家分享企业的经营成果来保持高昂的士气。在企业利润不好的时候，还可以通过调薪把企业利润不好的现状传达给每一个员工，从而激发员工的斗志，同心同德，企业才能扭亏为盈。

也就是说，让薪酬动起来，不是让薪酬涨起来，而是让它以一种动态的管理适应企业管理的方方面面，达到最佳的投入和产出。通过调整薪酬，使之动起来，既能充分打造企业薪酬的外部竞争力，又能有效吸引和留住人才；也能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今时代，企业的“动态”薪酬管理应该成为一种常态。

编辑本段中的经验曲线效果。

在企业管理过程中，薪酬调整是非常普遍的现象，但如果薪酬调整不当，效果会适得其反。薪酬调整的两个关键因素是岗位经验曲线和市场薪酬变化。

经验曲线是指随着时间的增长，一个人对一个岗位或一项工作的熟悉程度必然会增加，他的经验和对工作的理解也会越来越深，这有助于他改进工作方法，提高工作效率，更好更合理地完成工作。但这种体验不会永远增加。随着时间的推移，经验的积累会越来越慢，直到停止。

一般来说，越简单容易的工作，经验积累越快，这种经验很快就会达到顶峰，不会继续增加。但是，如果工作本身难度很大，需要很强的创新精神，那么这种经验的积累速度就会很慢，而且是长期的。这种经历只要稍微增加一点，就会对员工的能力和工作效率有很大的促进作用。工资上涨的一般原则是:体验效应曲线越强，工资越需要上涨；经验曲线效应弱的简单工作，工资很少能调整。

确定企业中每个岗位的经验曲线，主要是根据岗位评价的结果。职位评价(Job evaluation)侧重于解决薪酬的内部公平性，有两个目的:一是比较企业中各个职位的相对重要性，得到职位的职级序列；二是建立统一的薪酬调查岗位评价标准，消除公司内即使岗位名称相同，但由于岗位名称不同或实际岗位要求和工作内容不同而造成的岗位难度差异，使不同岗位具有可比性(目前流行的薪点制就是以此为基础)，为保证工资的公平性奠定基础。它是工作分析的自然结果，也是以工作描述为基础的。所以我们在做岗位评估的时候，一定要注意每个岗位的在职人员的经验发展情况，画出岗位的经验曲线，根据经验曲线效应的强弱，有些股票在市场上涨的时候可以超越市场上涨，在市场下跌的时候有很好的抗跌性，这是主力实力的体现，也就是市场对它的关注和信任，也就是所谓的强势股，强弱是体现这种特征的指标。力量=(股票涨跌-指数涨跌更多> & gt

细化为不同的等级，赋予每个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。

经验曲线效应的具体函数公式可以表示为:经验工资=F(年薪预算、职位评价等级、经验需求年限、权重、工作年限)。