企业在不同的发展阶段应该选择什么样的管理者？

俗话说，与笨拙的将军打硬仗，是指在艰难的对抗或势均力敌的战斗中，一心一意、不屈不挠、任劳任怨的将军往往更容易取胜；在战争的发展过程中，我们不会总是遇到艰苦的战斗，还会遇到持久战、包围战、伏击战、歼灭战等战斗。所以作为最高统帅，要根据不同类型的作战战役，交出不同的将领，才能打赢每一场战役，最终赢得整场战争。对于企业来说，商场如战场。虽然不会有刀光剑影，但会有成功和失败。在不同的发展阶段，企业对管理者的类型其实有完全不同的要求。因此，企业需要结合自身发展阶段，有选择地引进和任用不同类型的管理者。经过多年的咨询项目和研究，中和银行发现，根据Eidis生命周期理论的一些阶段特征分析，在企业发展的四个主要阶段，应引入和任用四类管理者。a .初创期:对于初创企业来说，对销售收入和现金流的渴望高于一切。在这个阶段，标准化、流程、科学以及各种管理相关的话题都没有那么重要；在这期间，企业唯一的关注点就是抓住一切机会尽快积累第一桶金，让自己活下去。所以创业型企业人力资源管理的重点在于如何提高人员的流动性，如何最快速最直接的执行企业的决策，如何完成销售。对于初创企业来说，最好的管理者是行动力强、敢冲的猛管理者，而不是聪明的管理者。重要的是迅速果断地行动，而不是考虑是否行动和如何行动。所以，创业企业更需要张飞式的管理者，创业企业也不必要求管理者有多高的素质和技能，或者工作背景有多光鲜。只要通过了伦理考验，服从、勇敢、果断就是最好的。b .成长期:成长型企业人力资源管理的重点是:在提高现有员工能力和素质的基础上，引进曾在大企业工作过或素质较高的管理者，逐步规范员工行为和完善内部管理，逐步去除初期的马虎行为。对于成长中的企业来说，最好的管理者是更守纪律、更规范的聪明管理者，而不仅仅是行动强硬的凶狠管理者。重要的是，管理者会积极思考如何行动，如何更有效地行动。所以成长型企业更需要赵云式的管理者，成长型企业不要过分追求管理者的方方面面，要有良好的思维和学习能力，其他不足可以适当忽略。c .成熟期:这一阶段的企业，无论是经营管理，都进入了鼎盛时期，在组织体系、制度体系、内控体系等方面都进入了稳定状态；通常，处于成熟期的企业会注重完善其控制系统，以确保其市场地位不变。但问题是，这种注重完善控制体系的取向，容易发展成保守主义、官僚主义和形式主义。所以，成熟企业最重要的管理命题是:如何保持稳定而不失活力，保证对市场的敏感度和创新精神的保持。成熟企业人力资源管理的重点是:及时调整企业文化，防止宗派主义和小集体主义的滋生和蔓延，营造开放、学习和创新的氛围，确保变革和创新成为企业的基因。对于成熟的企业来说，最好的管理者是那些既能遵守公司现有制度和流程，又敢于创新的创新型管理者。重要的是敢于打破传统模式，不乱来。所以，成熟的企业更需要曹操式的管理者，成熟的企业不应该要求管理者与企业文化有太多的匹配，应该允许更多的文化包容，甚至从行业外引进管理者。就像当年IBM从贝斯克空降到郭士纳担任困境中的IBM CEO时，对于IBM员工来说，做饼干的郭士纳领导蓝色巨人是不可思议的，但事实证明，郭士纳确实是一位伟大的CEO。他以外行的视角和立场指导了IBM的转型，使IBM成功转型。假设当时不是郭士纳，而是一个从IBM同事挖来的CEO，恐怕IBM的历史将被改写。d .过渡期:企业在达到成熟期后不久就会进入一个关键的过渡期:要么完成凤凰涅槃般的转型，实现从成熟到优秀的转变，要么进入衰退期，慢慢死去。对企业发展历史有所了解的人会发现，绝大多数已经死亡或正在死亡的企业都不是竞争对手造成的，而是死于慢性病，即机构变得臃肿，企业关注的重点不再是如何让客户满意，而是是否符合规范和程序，追究责任归属。就像温水煮青蛙一样，不知不觉中失去了对市场的敏感度和对客户需求的及时反应，直到被客户抛弃而死。转型期企业人力资源管理的重点是:如何改变员工的固有观念，如何引导员工认识到变革的必要性和紧迫性，营造变革开放的氛围，确保在企业中能听到不同的非主流声音。对于转型期的企业来说，最优秀的管理者往往是那些能够看到企业的问题，敢于突破诸多变革障碍的人，而不是沉默的大多数，问题是清醒的少数被沉默的大多数同化，或者清醒的少数被挤出企业，或者主动辞职。因此，处于转型期的企业往往更适合从外部引进大量的管理者，尤其是高管，来激活一种停滞不前的氛围，打破铁桶般坚固的组织。然而，这需要企业家的全力支持，以促进变革的实现。对于转型期的企业来说，李悝、吴起类型的管理者无疑是最合适的，甚至商鞅、王安石类型的管理者也是不错的选择，但企业家要把这样的人才分配到合适的岗位上发挥作用；同时，对于中基层管理者，也可以考虑从其他行业引进，通过渐进式的换血，彻底改变企业的基因，让企业脱胎换骨。众联合行管理咨询