娄·梁勇的构造不等式
十多年前，在企业发展困难的时候，中天集团结对支援贫困山区建设，在东阳、丽水、云和、陕西四省捐资建设多所中天希望小学，设立中天高级中学，支持东西方文化交流，并向浙江大学贫困学生基金会捐款。据不完全统计，仅2005年，中天集团就为社会各界提供了1000多万元的捐赠。但这家慈善企业的负责人说:捐款是好事，慈善是履行社会责任；但慈善不等于捐赠，慈善也不是社会责任的全部。
楼梁勇认为:首先，作为一个企业，应该履行自己的经济责任，比如守法、吸纳就业、照章纳税等。同时，企业作为社会的细胞，也必须自觉承担起应有的社会责任，包括保护员工身心健康和经济安全、保护客户权益、保护环境、发展文化教育事业、帮助贫困弱势群体等。正是基于这样的认识，中天集团多年来对员工负责，对发展负责，对社会负责。在此基础上，企业每年捐赠数百万元开展公益活动。关注中天发展的领导表示，不知不觉走上了慈善企业的道路。是“无意”的，自然的。虽然钱越来越厚，但中天集团一贯的节约传统一直保存得很好。楼梁勇说，节约成本和降低成本是节约，但节约并不简单地等同于省钱，节约是为了减少社会对资源的消耗。
2003年，中天集团制定了“艰苦奋斗、严肃纪律、廉洁自律八项规定”，每年春节前要以集团公司文件的形式重新下发。文件强调要“建立健全预算制度，量入为出，勤俭节约”，“分清公私，严禁公款消费”，“以身作则”。卢·梁勇真的树立了一个榜样。他出差很少带秘书，经常和员工一起做饭，向家人倡导“健康平民消费，反对奢侈”的消费理念。
娄·梁勇对经济有着不同于一般企业家的理解。他认为节约有三个层次，即减少浪费和节约开支、建设节约型组织和帮助建设节约型社会。
首先，企业的日常行为方式体现了节约，比如不浪费纸、电、水、油。其次，对于整个企业来说，节约要体现在组织架构和流程设计上，也就是企业运营上，比如扁平化管理、信息化等等。中天集团的项目遍布全国。由于使用了视频会议系统，只需要召集区域公司在年初和年底开两次会，直接降低了相关会议的成本。视频会议系统虽然只是中天集团信息化建设中的一个小例子，但在提高效率、节约成本方面体现的淋漓尽致。在更深层次上，节约应该体现在对外部社会资源的科学利用上。据笔者了解，中天集团开发的房地产项目非常重视环保节能。比如中天在杭州开发的盛世钱塘物业，就被建设部列为节能试点。中天部分项目部创造性地使用轻金属搭建现场围栏，可重复使用，方便快捷，减少了砖块、砂浆、水泥等传统材料的浪费。在中天，很多精英干部都有一定的股份，而楼的股份不到20%。“中天没有老板”的说法也不胫而走。据说在中天，个人财富超过楼的不下200人。
少量股份会影响楼梁勇的凝聚力和号召力吗？相反，中天集团员工说，正是楼先生的胸襟和气魄，才使中天成为一个汇聚各方人才的创业平台。楼梁勇自己的经验就是八个字:“富聚而人散，富散而人聚。”他说:“我的股份少了，意味着我给企业有用的人才多留了一点股份。人聚在一起，中天集团才能进一步发展。”据了解，中天集团目前拥有专业技术人员3000余人，其中博士、硕士40余人。这些人才通过管理或技术成为企业的大小股东。“中天”正在突破民营企业发展道路上必须跨越的资本社会化和管理专业化的坎。
在人才使用上，“中天”坚持德才兼备、不拘一格、注重绩效的原则，逐渐形成了大家都认同的做法。比如“太阳论”——谁能升起谁就是太阳。“母鸡论”——管理者不仅要做公鸡，还要做母鸡，“孵化”人才，照顾好“鸡”。“观众论”——不仅要从舞台上发现人才，更要从观众中发现人才。“用人重素质，提拔重业绩”——注重工作业绩，反对浮夸，更反对弄虚作假，提倡德才兼备用人。“中天”管理很严格，同时又很人性化。因为人毕竟不是机器，人更要小心。在这方面，娄倾注了很多心思，尤其是在对待农民工方面。90年代初，“中天”在工地推行“一线工人十件实事”，声势浩大，在当时的上海建筑行业引起轰动。
在中天集团，农民工被统称为员工。楼梁勇说:“在每个施工现场，我们都设立了投诉电话，监督员的号码和我的手机都要向他们公开。凡是扣他们工资的，可以直接来找我，我直接处理。”所以“中天”从来没有拖欠过工资等问题。
笔者看到工人生活区也有卫生间。无论春夏秋冬，每天都会按时供应热水，保证每个农民工每天都能洗个热水澡。卫生间也打扫过了，卫生水平不比家里差...当一线农民工楼·梁勇也在对笔者说同样的话:“有个经理和人真好！”他们觉得“这是一家很特别的企业”:集团公司领导每次来工地检查从不提前通知，认真检查农民工宿舍、食堂、厕所。工人们还不知道这是总统。
《中天人》杂志主编说:“中天人杂志创办初期，大家都希望楼先生是第一个登上杂志封面的人，但结果第一期出现的中天人却是一个在一线工作的农民工……”。2004年，“中天”专门召开表彰大会，奖励100名优秀农民工，主角就是这些奋战在一线的农民工。今年，表彰大会继续举行，受表彰人数增至1，000人。“中天”重视制度，是务实的企业，也善于创新；他们重视产品质量，同时注重文化和品牌建设。制度与文化的有机融合，让中天的管理水平在业内有口皆碑。一个年经营规模超过6543.8+05亿元的国家企业，只有一个法人，一个资质，集团总部也只有几十个人。这样的扁平化组织结构得益于区域运营的管理创新。
2004年，中天集团荣获“全国质量管理奖”，这是中国第二家获此殊荣的建筑企业。正是在这个奖项的申报、评审和现场评审过程中，中天集团发现了自身的诸多不足。“大企业病”娄·梁勇敏锐地提出了他对这些表面问题的实质性认识。有些人不同意，但楼梁勇警告员工:居安思危！于是，一场深刻的管理变革随即展开。一个名为“管理改善办公室”的非常规部门宣告成立，其职责是负责“流程再造项目的实施”，以此为中心的一系列工作密集展开。
为配合制度创新和流程再造，中天集团的信息化建设也是不惜工本，信息化项目总投资将达2000万元。建设部相关领导认为，这是国内同行业建筑企业中功能最强大、使用最好的信息化系统。
制度创新+文化升级+流程再造+信息化应用，中天的管理水平会更上一层楼。
毫无疑问，它突破并建立了推动中天成功的，或仍在推动中天成功的管理理念和制度，展现了楼的勇气和智慧。