联想集团总裁柳传志的成功之处是什么？
中国改革风云人物。
2000年CCTV中国经济年度人物
全球最具影响力的25位商界领袖:雷达系统行业:信息传输、计算机服务和软件业:联想控股有限公司；
柳传志认为，他的敬业精神是他能成就大事的第三个原因。“上世纪90年代之前，中国的创业与国外有很大不同。早期在中国创业，不敬业是很难实现的。如果我比别人多一些东西，我就会多一些这种精神。”
柳传志的敬业，来自于他对自身处境的清醒认识。“像我这样，如果完全没有计算背景，没有计算的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这篇文章其实起到了很大的作用。我说我们贷款靠信用，但如果不是国有，就只能靠信用吗？1988可以去香港发展。为什么王金海项目不能进行？仅仅因为它是私有的，而我们有科学院站出来说，‘这是我们的公司。’。年轻同志不要忘记这一点，要在心里明确，你们的大部分成绩应该归国家。这个我心里想不通，做了就有问题。"
“走错路有三种:一种是把不该有的放在自己的包里，太大了就犯法了。这样的情况不少，举国体制也有值得反思的地方；二是想方设法在法律外衣下谋取私利。比如联想是公有的，我会让亲戚朋友开公司，把好的业务介绍给它，让富水只流向自己的领域。这个国家做不到，联想做不到；第三是找亲信。老国企领导为了退休后的切身利益，急于在退休前把心腹放到更合适的岗位上，让接班人保证他退休后能得到好的待遇。如果局长这样，常务副局长这样，书记这样，就会产生很大的矛盾，出现教派。宗派主义是癌症，绝对难以根治。我别无选择，只能坚决杜绝这种做法。”
柳传志在香港的联想合伙人现在拥有约8.9亿股股份和2亿资产。香港很多人拿他们比较，但柳传志说:“我值得。与科学院的老同志相比，他们今天还在那里搞科研。他们什么都不享受，而我，我的生活条件在国内已经是一流了，我所做的符合国家的需求。我还需要什么？”
做贸易是权宜之计。
柳传志认为，学会交易是实现高科技产业化的第一步。“如果你不完成交易，你就不知道如何销售最好的科研产品。如果不改善制造业，好的科研产品的一些特性会被制造业的粗糙掩盖。搞科研的人最怕做贸易，主要是没吃过。他们必须坚持下去，了解市场。做了贸易之后，看问题就会有穿透力了。”
到了1987和1988，柳传志学会了交易，以联想为代表的ASTPC一个月能卖出几百套。打开销售渠道后，柳传志想自己生产。“因为我们是计算的人，总觉得自己有能力去做。但那时候是计划经济，联想很小。国家不可能批准我们生产。我们说的都没用，因为没人相信潜在能力。我们决定去海外试试。没有在海外控制你的计划。这样，我们在外向化和产业化方面又前进了一步。”
1988年，柳传志和其他几个人来到香港，手里只有30万港币。所以他们来到香港，只能像在国内一样，从贸易入手，通过贸易积累资金，了解海外市场。然后联想选择了板卡业务，然后回国，这就为联想PC的成功奠定了基础。“我一心要形成一个产业，做贸易只是权宜之计。我今天说这些，并不是因为我学了‘毛选’之后才说的。你可以翻翻1988的报纸，那是我当时说的。”
“成功进军海外后，我们胆子越来越大，敢做敢当。自进军海外以来，我们第一次制定了长期战略目标，并分几步实现。学会制定战略，然后把战略目标分解成具体步骤。目标太高了。我知道我得把土垒成台阶，一步步往上走。”
赢得关注者:
柳传志赢得追随者的第一步──「走得正」。“在公司，我对他们要求很严格。大家还是相信我。就算是离开公司想发展自己的人也不会出去说联想不好。其中，我觉得有一点很重要，就是千万不要搞宗派主义，千万不要为自己谋取私利。它不仅自私，而且对人公平。今天，我做了一次演讲。明天，当他发现其他人犯了错误，他不会感到委屈。”
争取追随者以身作则，率先垂范，这一点很重要。“创业的时候，我工资不高。我吸引谁？”正因为我工作努力，能力强，得到的少，才会吸引更多志同道合的老同志。"
“要下属相信你，还要有具体的措施，通过实践来证明你的方法是正确的。我在和下属交往的时候，对于如何决定事情有三个原则:同事提出的想法我想不通。在这种情况下，我一定会按照别人的想法去做；当我和同事意见不一致，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的方式就是按照你说的去做，但是我会把我的建议告诉你，最后我会找一个算账的，总结成功与否。你做对了，表扬你，承认你是对的，然后我会反思当初为什么要这么做。你做错了，所以你要给我解释你当初为什么不按我说的做，为什么不认真考虑我的话；第三种情况是当我把事情想清楚的时候，我会坚决的去做我想做的事情。"
“第二种情况很重要，不能独断专行，尊重别人的意见，但要找后算账。这样做会大大增加你的势能。"
“其次，是赢得领导、用户和合作伙伴、员工的信任。你必须说到做到，否则，就不要说。联想的目标不拿，联想的目标肯定超额完成。没人敢说大话。此外，无论如何都必须遵守公司制定的规则。比如公司开会迟到的规定。传了十几年了，传下来不容易，因为不断有新人来，谁信这个。”
在领导风格方面，柳传志认为，企业小的时候一定要当领导，但是公司到了一定规模就一定要退休。“要做大事，就得退休，用人去做。如果一直是我带头，就不会有今天的联想。我现在已经退居制作人的角色了。现在包括主持策划都是年轻人自己做。杨自己的事务都由他主持。我只是在说未来的方向。”
如何选择年轻人:
柳传志对年轻人的第一选择，要看他有没有上进心。“年轻人能不能被培养很重要。关键时刻，他说不干了，是想学卖馅饼的老太太，赚了那点钱就完了。这样的人在联想做到一定级别，去外企，待遇会比联想高。联想要培养更在乎自我表现的舞台和机会的年轻人，能把事业和国家富强结合起来的年轻人。其实这样的人不在少数，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实是想看中国赢。我太爱看球了，惠普邀请我去看世界杯，但我没必要去。所有外国人都在踢。我不知道他们在做什么。人们看到中国队输了比赛时的眼神其实是一种爱国主义。如果一个男人没有这种能量，他就是没有意义的。一个企业要真正做好，就要有一批这样的人，他们是真正为了国家，为了民族的繁荣，为了把事业变成事业。纯求职的人，在联想没有大的发展。”
“第二，年轻人的悟性更好。什么会阻碍理解的发展？我太高估自己了。理解无非是善于总结，但把自己看得太高往往会忽略别人的经历，理解不了别人的精彩。这样的人不少。有很多人有一定的能力，只是聪明，但达不到智慧的程度。有的人性格很强，强到被外力打破的时候，这个人就没有未来了。另外，一个人如果不能有自知之明，同事做到了八分，他也做到了八分。他把自己做的事当做十分，同事做的事当做六分。如果他这样看，关系就无法相处和进步。”
经过多年的培养，柳传志相信自己手下有五六个高水平的年轻人。
柳传志曾经在科学院干部局工作过一年。他的办公室是领导干部办公室，专门任命各研究所的党委书记、所长。“我是计算机系的学生，要我去化学队，我知道什么？我知道一般怎么配合球队。我觉得那是行不通的，不符合客观规律，不然会导致格格不入。干部的四个标准，革命化、年轻化，很笼统，很空洞。符合四个标准的人很多，就像找对象一样。我们见面之前，一个是1.72 m，一个是1.71 m，选1.72，其实就是65438+。
因此，柳传志在培养干部时非常谨慎。他说，“那时候连队人少，特别优秀，很快进入重点培养对象。但是现在这么多年轻人，如何选择对我来说是一个很麻烦的话题，是我最重要的事情。”
“我很敏锐。我开会的时候会突然指出他的问题。我觉得年轻人跟我说话会紧张。如何让年轻人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”