长城汽车突然变难了？魏建军的三千字公开信透露了什么？
在此之前，无论是媒体的报道，还是长城高管在公开场合的言论，都是好歌，让人觉得长城汽车作为自主品牌的头部车企，挺过了难关。然而长城汽车的话锋似乎突然转向了。魏建军几乎是以“揭短”的方式讲述了长城面临危机的全部经过，足以让人“大脑短路”。？
以下为魏建军致长城汽车合作伙伴的信:长城汽车明年如何生存:
各位同事，今年是我在长城汽车造车的第三十个年头。在这个特殊的时间节点，很多人可能会认为，成长了30年的长城汽车，从小到大，从弱到强，从不自信到自信。事实上，我并不乐观。当我们面对全球竞争，也就是一个完全不确定、充满变数的世界时，我们不得不问:长城汽车明年还能活下来吗？
虽然在外人看来，长城汽车过去30年是成功的，甚至有人跟我说，长城汽车只用了30年就追平了欧美汽车公司100多年的步伐。但在我看来，长城汽车过去30年的成就，很大程度上归功于中国改革开放的时代和中国汽车工业的红利。
现在，红利将尽，再加上全球经济不景气，疫情影响，国外品牌和造车新势力的包围，在我看来，我们的未来可能是“命悬一线”。
危机如影随形？最后一战怎么样？
过去，我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”，可以说是一路高歌猛进。比如哈弗成为中国SUV的龙头，并带领中国车企突破SUV领域，成功突破中国品牌天花板，终结合资品牌暴利时代。这种现象，甚至有人认为长城汽车可能有实力与外资、合资品牌角力，是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。
其实这并不代表我们已经和那些屹立百年的洋品牌弥合了差距。这些品牌百年屹立于世界汽车舞台中央的原因是什么？是在风云变幻的全球经济形势中“以不变应万变”的战略定力，是在日新月异的科技创新中“以不变应万变”的前瞻性眼光。
同时，在全球经济下行的压力下，对于汽车企业来说，市场将进入一个相对长期的“寒冬”，这将使得汽车市场的存量竞争越来越激烈。
此时的我如履薄冰，因为已经三十多岁的长城汽车没有经历过真正的风雨，我们谁也无法预测真正的危机来临时，长城汽车是否真的有能力以“变与不变”从绝境中自拔。
虽然中国汽车工业在短短几十年间，在全球汽车市场上拥有了一批知名品牌，但中国汽车工业的“困境”始终伴随着我们。
“没有危机感是最大的危机”。此时此刻，用这句话来形容长城汽车乃至中国汽车工业，再合适不过了。因为一个全新的时代正悄然向我们走来，新技术、新事物、新矛盾、新问题层出不穷。可以肯定的是，竞争变成了对抗，而且对抗已经开始了。
对于汽车行业来说，在全球经济动态的影响下，正在发生革命性的变化，尤其是在疫情的助推下，每个汽车企业的生存空间都在逐渐被挤压。国内形势也不容乐观。中国品牌发展的窗口期已经关闭。在国外品牌和造车新势力的包围下，我们要顺利度过寒冬并不容易。
危险和机遇总是相伴而生。只要预见危机，抓住机遇，就能熬过冬天，迎来春天。当前，全球化是我们的巨大机遇，走出去是我们的突破口。真正成功的企业一定是全球化的，真正成功的品牌一定是世界知名的。长城汽车别无选择，只有成功。而接下来的十年将决定我们的生死，这注定是一场苦战。
改变是一种选择，我们别无选择。
相对于现在的科技型企业，长城汽车以前是传统的汽车企业。现在全球化背景下，数字化、智能化风起云涌。我们必须做出“脱胎换骨”的改变，完成从“中国汽车制造企业到全球出行科技公司”的转变。只有这样，只有通过彻底的自我革命，才能在未来更加残酷的竞争中走得更远。
首先是机制创新。为了实现可持续发展，公司必须依靠高质量和有竞争力的管理机制来解决员工的动力和活力以及组织创新和竞争力的问题。2020年，长城汽车将继续在组织治理、绩效管理、岗位薪酬、长短期激励、用人育人等方面进行变革，提高机制的质量和竞争力。
其次，关系到企业命脉的基础层，如组织、文化等，一定要切。只有重建基础层，长城汽车才能成为更高效、更开放、更有吸引力的平台组织。我相信，这种革命会像锥子一样，把每一个想躺在功劳簿上享受当下的人都扎破，甚至“一针见血”，但我也坚信，这根针一定要扎。我们必须拿出开拓创新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。
在这场变革中，要构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为战斗群，以单车为作战单元，以R&D、产品数字化、配套采购、生产生物技术、市场营销为资源平台，以财务、人力、质量、流程、企业数字化为支撑平台的组织运营体系，加速组织变革。
组织作战方式转变需要实现两个突破。
第一，品牌、经营企业、研发要打通。在商品策划阶段，要关注竞争、市场、客户，在营销、品牌公司的参与下，为商品策划提供信息输入，打通和连接从商品策划到产品开发的路径。
第二是战斗单位的开放。通过流程的推进和数字化转型，加强对品牌公司的管理。品牌公司的每个作战单元都要能触达用户，让能听到炮火声的人做决策，并得到专业部门和职能部门的支持。未来作战部队的地位和力量会提升，必须有考核机制。成熟的传统汽车公司，虽然不谈作战单元的概念，但实际上是在操作的。比如丰田的CE就很授权，作用很大。它可以直接向总裁或董事会汇报，我们今后也将遵循这一模式。
我们提出了“两个连接”的改革方向，接下来需要做大量的工作。我们应该为用户调整组织。最好的过程是组织能够随着过程而改变。只要流程需要，只要能快速响应用户需求，增加客户粘性，增加销量，我们的组织就能相应改变。长城没有组织上的障碍，我们可以为所欲为，只是为了竞争，为了满足客户的需求。我们应该思考如何改变，如何变得更好。我们可以先构建一个初级版本，或者部分运行它。只要方向定了，我们就配置资源，全面启动。
在过去的几个月里，我们建立了企业数字中心和产品数字中心。前者重塑内部管理、流程和供应链研发，全面打通和连接从商品规划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂商端、经销商端三端一体，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，赋能市场。
我们将成立汽车行业首个产品经理中心和首个用户测评中心，还将配备用户体验官一职:前者负责车辆智能化的设计和研发，后者将在内部从更多维度的角度不断挑战产品经理，从而推动用户体验的持续快速迭代。
应成立管理委员会，改变决策机制，打破部门业务界限，促进跨组织协作，提高决策效率和质量。管委会下设专业委员会的目的是解决各业务领域最重要的核心问题，在特定阶段需要委员会更频繁的推动。
这次改革涉及到部分高级干部的调整，是给干部新的机遇和挑战，是对干部的磨练，是为未来牵引企业培养接班人。面向未来，全体干部要以初学者的心态和敬畏之心迎接新的挑战，抓住机遇，实现跨越式的转变和成长。
今后在干部使用上，一切都要搞清楚。我们要工作到老，学到老，工作到老，奋斗到老。不管我们在长城汽车干了多久，都要能上能下，以结果为考核，以过程为评价。我们需要的是能力，真正有能力打胜仗的人，需要创新的人。无论在哪个组织，哪个岗位，即使创新失败，我们也会容忍。我们总是稳扎稳打，停滞不前，不敢试错，不敢挑战，这比失败还糟糕。在我们公司未来的文化中，我们必须打破等级和资格，大胆地雇用新人。我们的企业就像人体一样，必须进行新陈代谢。要为新的专家、管理者、有志之士、优秀青年搭建一个愉快工作、实现价值的优质平台。我们要用多元的文化，让我们的企业有更好的DNA，用开放的心态，开放的心态做事。我们必须明白，在接下来的日子里，只要我们在任何一个方向上未能实施它，就可能导致全球化战略的失败。
我们既要有变革的决心，也要有加速变革的行动。我们的改革刚刚开始，我们必须大胆地去做。
只有我们始终心怀感恩和敬畏，空着杯子重新出发归零，以视死如归的勇气面对挑战，以坚如磐石的信念奋进，才能不辜负对方，不辜负时代。
长城汽车明年能否活下来，让我们用实际行动来回答！(图片来自网络)
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