苹果公司的战略分析
文本:
一、公司简介
苹果电脑公司由乔布斯、斯蒂芬·沃兹尼亚克和罗恩·韦恩于1976年4月创立，总部位于美国加州佩蒂诺斯，位于硅谷中心。1975年春天，苹果ⅰI是沃松设计的，字节的电脑商店买了50套。当时每套的价格是666.66美元。1977苹果公司正式注册为公司，并推出了沿用至今的苹果新logo。1978年，苹果公司准备上市时，施乐公司预购了100万美元的苹果股票，并允许苹果公司的工程师研究PARC操作系统的图形界面，而这个界面早已被施乐公司视为垃圾。但苹果的工程师化腐朽为神奇，将图形界面带入了一个全新的时空。
苹果的口号是“Switch”。苹果每推出一款新产品，总会引起市场的变化。
苹果的主要产业包括电脑硬件、电脑软件、手机和手持娱乐终端。苹果现在主要运营五条生产线:Mac、iPod、iPhone、iPad和iTune。苹果的Apple II在1970年促成了个人电脑革命，麦金塔接力在1980年继续发展。最著名的产品是它的Apple II，Macintosh电脑，iPod数字音乐播放器和iTunes音乐商店，它以高科技企业的创新而闻名。现在iPhone的出现，很有可能引发一场新的手机革命。
二、相关背景:产品iPhone介绍。
IPhone由苹果公司首席执行官史蒂夫·乔布斯于2007年10月9日在Macworld上宣布，并于2007年6月29日在美国上市销售，它完美集成了创新的手机、可触摸的宽屏iPod和突破性的互联网通信设备，具有桌面级的电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能。iPhone推出了基于大型多点触控显示屏和领先新软件的全新用户界面，允许用户用手指控制IPhone。IPhone也迎来了移动设备软件前沿功能的新时代，重新定义了手机的功能。
智能手机是手机市场的发展趋势，也是苹果的机会。5438年6月+2007年10月，苹果首次公布IPHONE，正式涉足手机领域。苹果将iPhone定位为配备iPod功能和网络浏览器的手机。2008年6月，苹果发布IPHONE 3G，软件革命使其成为行业标杆。智能手机市场原有的格局在iPhone的冲击下彻底崩塌。
三、iPhone战略分析
进入智能手机时代后，手机的内涵开始发生深刻的变化。通讯成为其核心需求之一(不是唯一的核心需求)，音乐、摄影、PDA、游戏等非通讯相关的核心功能也全面排队进入手机核心需求。用户开始面临一个问题，我买手机只是为了通话和发短信吗？一旦用户回答“否”，就意味着他对手机的需求已经从通话(短信)处理工具变成了便携式多媒体通讯设备。
iPhone的崛起是这种变化最典型的例子。当你拿到iPhone的时候，你可以强烈的感受到，这个东西与其说是一个具有娱乐功能的手机，不如说是一个具有通讯功能的娱乐机(娱乐机=iPod+便携相机+掌上游戏机+PDA)。手机市场原来的“龙头老大”诺基亚在这一点上没有把握，导致智能手机市场被iPhone彻底打败。
下面将具体分析iPhone的战略特点:
(一)苹果差异化的产品组合竞争
智能手机是手机市场的发展趋势，也是苹果的机会。5438年6月+2007年10月，苹果首次公布iPhone，正式涉足手机领域。苹果将iPhone定位为配备iPod功能和网络浏览器的手机。2008年6月，苹果发布iPhone 3G，软件革命使其成为行业标杆。苹果iPhone的成功来自于多角度的差异化组合。
苹果在mp3市场依靠iPod iPod+iTunes的组合获得巨大成功后，马上用iPhone &；app & amp商店组合，通过在产品、性能、UI(操作系统)、渠道和服务上的差异化，一举击败了其他竞争对手。
1.产品差异化。用多点触摸屏取代传统的手机键盘，便于软件开发者在区分外观的同时，自由设置最符合软件需求的触摸按键位置。通过这种创新，苹果不仅提供了一个软件平台，还自带了一个多变的硬件平台。
2.性能差异。iPhone的配置远高于竞争对手。128MB内存+专用图形芯片(通常不会出现在智能手机上)+4- 8GB存储空间，让iPhone成为一台超小型电脑。此外，内置不可更换电池，待机时间300小时(智能手机平均待机时间约200小时)，连续通话时间6小时，这些都是iPhone性能上的突破。
3.UI(操作系统)差异化。iPhone和对手最大的区别在于操作系统。智能手机的操作系统有windowsmoblie、symbian、plam等，都是考虑到手机cpu和内存条件低，存在过于复杂、速度慢、不稳定等问题。苹果在iPhone上直接采用了mac os x这种界面经过优化的桌面电脑操作系统，使得这款备受瞩目的智能手机具备了mac os x的所有优点:运行速度快、界面华丽、操作简单。与其他智能手机系统精简的办公功能不同，iPhone拥有全功能的电子邮件软件和safari网络浏览器。
4.渠道差异化。苹果在iPhone上复制了Ipod+在线商店的差异化组合模式。苹果构建了一个在线软件销售渠道:App Store(以下简称为)。AS是一个在线平台，其设计理念类似于Itunes:软件开发者可以在AS中发布由SDK制作并经苹果批准的软件，而无需支付任何维护费用。销售软件的收益由苹果和开发商三七分成。这就解决了此前as市场存在的很多问题。
5.服务差异化。2.0版本系统对微软exchange功能的支持使其成为一台强大的商务机器:它可以无缝访问公司的微软exchange。
网络实时更新日历项目、电子邮件和联系人；自动检索网络；远程数据清理；有思科安全维护等等。iPhone的娱乐功能也升级了SDK和as。在EA、世嘉、Konami等专业厂商的支持下，iPhone颠覆了手机游戏功能的概念。兼具工作和娱乐功能的iPhone已经成为一个无所不能的智能信息终端。
(B)营销工具和战略
1.iPhone上市前的创新饥饿营销策略
所谓饥饿营销，是指商品提供者故意减少产量，调节供求关系，制造供不应求的假象，维持商品高售价和利润率的目的。iPhone的饥饿营销并非如此，而是已经完全超出了这个基本概念，上升到了一个新的高度。
iPhone的饥饿营销不同于传统策略。在实施营销策略的过程中，我们可以看到苹果公司并没有控制产品的产量来制造市场供不应求的假象，而是将关于产品的信息变成了一种市场饥渴，使得消费者渴望了解iPhone。
2.2.iPhone推出后品牌营销和体验营销相结合的策略。
口碑营销是指企业通过亲友间的交流，努力使消费者传播产品信息和品牌。体验式营销是指企业通过观察、倾听、尝试和尝试，使目标顾客体验企业提供的产品或服务，使顾客切实感知到它所带来的品质和功能，从而促使顾客认可、喜欢和购买的一种营销方式。
iPhone的口碑营销也有自己的独特性和创新性。我们会注意到，在大多数情况下，iPhone的口碑传播并不是苹果公司有计划的实施，而是那些消费者自发地、主动地传播信息、评论产品。这种口碑更加客观真实，也更容易被别人接受。苹果通过巧妙的营销手段和紧凑的供应链，通过创造用户体验，有效地调动了目标客户群。口碑营销让神秘的苹果产品具有无限的诱惑力，并引导消费者抢占先机。
在现代市场新的竞争格局下，面向消费者的技术往往会加速新技术的普及，苹果拥有与竞争对手竞争的核心优势。但苹果并没有注重宣传iPhone的先进技术，而是把重点放在了它的时尚、独特的设计和易用的功能上。
公司将情感经济确定为iPhone体验营销的核心，用“情感经济”取代“理性经济”，围绕产品将“面对面”的沟通互动发挥到极致，让用户、产品、公司之间产生了一种情感的嗡嗡声。
3.产品生命周期理论和策略在3.iPhone营销中的创新应用。
IPhone呈现了不同于其他同类型产品的生命周期策略的创新应用。具体来说，可以分为两个方面:
⑴.尽量减少产品的上市期(包括导入期和成长期)和退市期，给产品更多的成熟期，给替代产品更大的市场。
⑵.利用“App Store”网络平台，寻求iPhone新的商业模式和价值，为iPhone注入新的活力。
四、iPhone的发展趋势——以iPhone和中国市场为例
如今的iPhone风靡全球，其势头完全盖过了老牌手机厂商——诺基亚和摩托罗拉。然而，暂时的成功并不意味着永远不会失败。不甘失败的老牌手机厂商一定会发起反击，夺回原有市场。iPhone(更准确的说是苹果手机系列)应该如何应对这一系列挑战，如何保持竞争力？
以iPhone和中国手机市场为例，运用战略环境分析技术和SWOT分析，可以对苹果公司及其手机产品iPhone有更全面的了解。
(1)利用企业战略环境的技术(主要针对苹果手机业务及其在中国市场的情况)，分析关键外部因素对苹果的影响及其相互关系；
注:某企业加权总分最高为4，最低为1，平均为2.5。
从表中可以看出，手机产品的发展趋势是手机行业最重要的战略环境因素，需要厂商把握消费者的需求，有强大的技术支持。在这一点上，苹果已经做得非常好了。苹果的机会在于其主要竞争对手(诺基亚)的战略失败，这给了iPhone一个“机会”。iPhone在中国市场最大的麻烦是山寨机、水货和模仿者的威胁，这是由中国大陆不成熟的产权保护制度造成的。苹果的加权总分是2.80，高于行业平均水平。
从表中可以看出，把握竞争对手的策略和手机产品的发展趋势是非常重要的。
(二)中国iPhone市场的SWOT分析:
1.强项
(1)⑴iPhone的广泛影响力为其在中国市场的推广节省了大量费用；(2)苹果的忠实支持者。即使在中国，使用苹果产品的用户也是有一定数量的，而苹果自己的产品线覆盖面广，使得iPhone在用户中的推广速度更快。
(3)成熟稳定的操作系统，丰富强大的软件扩展功能；
⑷独特的苹果式工业设计和人性化操作贯穿始终；
时尚的象征。苹果的产品在国外比较贵。在国内，他们是奢侈品的代言人。而且iPhone给顾客带来了相当的新鲜感，成为了很多年轻人和追求时尚的人追捧的对象。
2.弱点
(1)运行模式已经过测试。苹果iPhone在美国市场采取的策略——独家与运营商合作，用户通过与运营商合作获得30%的收入，在中国市场可能会水土不服。
⑵市场策略不够灵活。苹果的市场策略和产品策略对中国市场缺乏针对性，容易出现曲高和寡的局面；
(3)手机价格令人望而生畏；IPhone定价对于中国市场的消费者来说是不折不扣的奢侈品，很难快速融入大众。
(4)短信的运营管理功能不符合国人习惯。
3.机会
(1)苹果与运营商签订协议，占据主导地位；
⑵我国手机处于三网融合和3g推广时代，市场还缺乏相应的产品，而iPhone具备了这个条件和技术。
⑶运营商对智能手机的推广和消费者对手机唤醒商务应用的需求。
4.威胁
(1)其他手机厂商对iPhone的围剿。以诺基亚为例。在iPhone的冲击下，诺基亚不仅失去了市值，还失去了大量的市场份额。诺基亚领先的技术为其夺回市场份额提供了强有力的保障，这对iPhone来说是一个很大的威胁。
⑵中国手机市场的残酷竞争。在国内，尤其是手机市场，山寨机、水货、仿品层出不穷，其低廉的价格会抢走大量消费者，给iPhone的推广和市场份额造成很大困难。
⑶iPhone的合作运营商(中国联通)处于严重弱势地位，极大地制约了iPhone的业务发展，容易受到运营商的牵制。
(三)企业战略环境分析和SWOT分析概述。
通过以上分析，我们得出结论，iPhone通过自身优势和良好的外部战略环境，在中国市场取得了不错的成绩。
同时我们可以发现，在中国市场，iPhone的优势和劣势都非常明显。总的来说，利大于弊。但如果不及时处理自身的不足，调整策略，很可能会对iPhone在中国市场的发展造成致命打击。
动词 （verb的缩写）摘要
从iPhone的成功可以得到以下启示:第一，技术进步和复杂需求不断推动创新革命，同时也带来产品和产业的融合。我们很难将手机定位为通讯产品，它融合了家电、通讯、电脑、娱乐等行业的先进技术。苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面，引导市场，是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度拉开了与竞争对手的距离。苹果不断的技术创新让自己保持行业领先地位，苹果差异化组合形成的模仿障碍让竞争对手落后，这样才能保持领先地位，也是时候让自己获得价值，展开下一轮竞争了。第三，持续的创新和与对手的时间差也为苹果赢得了培养消费群体和巩固品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费者成为了苹果品牌的有机组成部分，促进和保护了苹果的创新和竞争。苹果不再是一家公司，它已经成为一种需求。最后，在中国市场，苹果需要重新定位和把握自己的运营模式和营销策略，才能更好地发展自己。
结论:
作为法学专业的学生，虽然表面上和现代企业管理没有太多的直接联系，但实际上两者之间有很多联系。在依法治国的大背景下，一切商业活动都离不开法律的规范和指导。同时，法律的研究不仅仅存在于书本的发条中，结合实际的经济发展也能让我们更好地体会到法律存在的价值和意义。虽然在王老师手下学习的时间不长，但也学到了很多新的知识和人生哲理。我相信这些东西对我以后的发展有很大的指导意义。只有你有别人比不上的技能，你才能在竞争中脱颖而出。
扩张:公司战略和风险管理
过去对企业经营风险的认识主要集中在财务风险、决策风险和纯风险上，或者局限于业务经营风险和职能战略风险。前者主要是一种静态分析方法，而后者主要是从具体竞争战略的角度来分析企业风险。这些局部的、静态的、单一的风险识别方法无法从整体上把握企业风险内涵。20世纪90年代初，战略管理学者从战略管理的角度提出了战略风险的概念，从动态和权变的角度考虑企业的经营风险，因其新颖的风险识别方法而引起管理学者的关注，形成了以战略风险为切入点的企业风险研究领域。
一、战略风险管理的概念和内涵
“战略风险管理”一词最早出现在肯特·米勒(Miller，Kent D .)的文章《国际商业中的综合风险管理框架》中。目前，学术界对战略风险的定义仍有分歧，但基本没有脱离战略风险字面上的基本含义。风险的基本定义是损失的不确定性，战略风险可以理解为企业整体损失的不确定性。战略风险是影响企业文化、发展方向、信息和整个企业的生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也是对企业的战略目标、资源、竞争力或核心竞争力以及企业效益产生重要影响的因素。
一般来说，战略风险主要被视为战略风险而不是战略的风险。基本竞争战略风险、多元化风险和并购风险可以视为战略风险的一个侧面，而不是战略风险的核心内容。
在早期的战略管理文献中，战略风险的概念主要是从财务理论和决策理论中借用的，是通过经营成果变量(如收入、成本、利润、市场份额等)的意外变化来定义的。)，这与经济和财务管理领域中财务绩效指标(如ROA和ROE)作为风险(如标准差风险)的变化基本一致。
第二种观点主要基于预期效用理论，强调战略风险的主观敏感性和主观损失特征。它认为战略风险是预期收益未达到或战略结果偏离期望值的程度，风险是以目标下的结果而不是具体绩效的变化来定义的。
第三种观点认为战略风险是从竞争的角度来看竞争态势的变化，用相对业绩来衡量风险。
二，战略风险管理的重要性
企业战略风险管理的重要性表现在以下几个方面:
(一)是资本运营的需要
主要包括企业的兼并、收购、控股和参股。根据麦肯锡公司的统计，M&A的成功率不到50%，而且存在很大的风险。90年代中期，三九集团开始通过合并进行多元化经营。1999年7月赵新先与韦尔奇的对话中，首次提出了进入“500强”的理想。当时三九已经完成了以低价战略为主题的第一轮扩张，依靠政策开始大规模兼并，先后收购了近50家企业。但在多元化战略实施过程中，由于缺乏战略风险管理，在非医药领域的扩张几乎从未成功过，也造成了巨额亏损。这是一个失败的经典案例，盲目并购，没有规避或转移战略风险。并购的目的是做大做强，现在却把自己拖垮了。
(二)是企业应对外部环境变化的需要。
随着企业外部环境的不断变化，全球竞争变得异常激烈。在本文中，它归结为3C变化。第一个C，客户的变化，客户对企业产品的要求越来越高，不同的客户有不同的偏好。第二个C，竞争的变化，竞争频率的加快，竞争规则的变化，年轻企业战胜老企业，小企业战胜大企业；第三个C，变化本身也在变化，形式在变化，周期在缩短，变化的突然性也在增加。这是战略风险管理中值得关注的。
(三)是企业内部发展的需要。
为什么通用汽车从不落后？因为在20世纪80年代初，杰克·韦尔奇就预言未来的市场是没有国界的。如果每个产品都排不上世界第一或者第二，那还不如不做。全球化使企业的各种决策面临着内部的、外部的、客观的、主观的、现在的和未来的影响。大量研究表明，在瞬息万变的市场环境中，虽然很多企业拥有完善的内部管理制度和过硬的生产技术，并在营销方面下了很大功夫，但有时还是无法避免环境带来的威胁。一些企业可以通过系统的战略风险管理将威胁转化为机遇。
三、战略风险管理策略
为了降低战略风险发生的概率，减少其损失，有效利用风险，可以根据风险的性质和战略风险的管理目标，采取不同的战略风险管理策略:
(一)战略风险管理的弱化策略
弱化策略是通过降低战略风险发生的几率或弱化损失的严重程度来减少战略风险损失，如加强内部控制和监督来降低风险发生的可能性。这种战略是相对积极的，企业不愿意放弃或转移的战略风险可以通过降低其损失的概率和降低其损失的程度来控制。
(二)战略风险管理的转移策略
战略风险转移是支付一定的经济成本，如保险费和利息，并采取一些措施，如参加保险和信用担保等，将风险损失转嫁给他人，以避免战略管理过程中风险造成的灾难性损失。
(三)战略风险管理的规避策略
规避战略风险是通过放弃或拒绝承担风险来避免损失的可能性。这种策略是最消极的，其本质是通过规避战略风险的源头来规避战略风险的可能性。主要是针对突发性、高成本、不可避免的战略风险的风险管理策略。