如何进行内部控制？
企业内部控制设计是一项系统工程，设计合理的程序、方法和人员安排至关重要。笔者认为企业应在分解企业内部控制体系的基础上，遵循自上而下的设计程序、风险导向的设计方法和协调的人员安排。首先，分解企业内部控制体系进行内部控制设计。首先，分解内部控制系统。企业内部控制体系是集治理层、管理层和经营层于一体的控制体系，包括股东、经营者、经理等不同层次的主体，以及不同层次的控制目标和活动。《上海证券交易所上市公司内部控制指引》(2006)指出，公司内部控制制度应当全面、完整，至少在公司层面、下属部门和子公司层面、公司各业务环节层面做出安排。财政部《企业内部控制规范——基本规范》(2007年征求意见稿)也指出，企业内部控制应当覆盖企业管理的各个层面、各个方面和业务环节。笔者认为，企业在设计内部控制时，可以将内部控制体系分为公司层面和业务活动层面。因为公司下属部门和子公司层面的内部控制主要体现在公司层面的管理控制体系和对公司下属部门和子公司经营活动的控制上，.....(本文* * *计1页)【继续阅读本文】
如何建立内部控制制度
答案:1。内部控制制度的内容很多，可以分为内部管理控制制度和内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。内部会计控制制度是指对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。如何制作？写作前请参考:(1)财政部制定并发布的内部会计控制若干准则，是制定企业内部控制制度的法律依据；(2)内部控制制度或其他企业或个人制定的关于内部控制制度的文章，可从书本上购买或网上查询。2.内部控制系统是管理系统的一部分。管理制度不仅仅是控制，还有规划等其他内容。现在对内部控制制度有一个误解，认为是一个单独的制度，不知道控制贯穿整个管理过程。所以我认为没有必要单独制定什么内控制度，只要在制定管理制度的时候贯彻内控精神就可以了。比如不需要单独制定货币资金内控制度，只需要制定货币资金管理制度(包括内控内容)，避免需要制定两个内容重叠的制度。以下节选一篇文章，供大家参考:加强内部控制制度需要规范的主要内容1。明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序。企业应改善和加强内部组织，内部组织是计划、指挥和控制企业经济活动的组织基础，其核心问题是合理的职责分工。一般情况下，办理每一项经济业务的全过程，或全过程中的一些重要环节，都规定由两个或两个以上部门、两个或两个以上工作人员分工负责，起到相互制约的作用。如果一笔采购款汇出，规定采购经理填写付款单，供应计划员(或供应部负责人)审核付款单金额、内容及收款人是否与合同、计划相符，会计审核付款单内容并核对采购预算，然后编制付款凭证。最后出纳凭手续齐全的付款凭证办理汇款结算(出纳要开具汇款结算凭证，会计也要审核)，前后四人负责办理。而采购汇款的报销业务，则需要采购代理填制账单，发货人员提货，库管员验收数量，检验员验收质量，会计审核发票、票据、验收凭证，并编制转账凭证进行报销。2.明确资产记录和保管的分工。规范管钱、管物、管账人员之间相互制约关系的目的是保护资产的安全和完整。例如，出纳可能不负责审计、保管会计档案和登记收入、费用、债权和债务；银行汇票的签发和盖章必须有两个人负责；从银行提取大额现金时，必须有两人以上负责接收款项和检查安全保管的全过程；仓库材料台账应由专人审核或由另一名记账员保管；管钱、管事、管账人员因故离职或调动工作时，规定由主管领导指定专人代理或接管，并监督办理必要的交接手续或正式交接清单。此外，现金收付双复核制、材料收发双秤制、双点制也是防止差错和舞弊的内控制度。3.明确规定保证会计凭证和会计记录完整正确的要求。例如，对各类自制原始凭证，从格式、份数、编号、传递程序、每份用途、相关领导和经办人签名盖章等方面作出规定，明细数用文字和数字表示与总数和数字一致；对于各种账册记录，要求账证一致或保持一定的控制关系；还有双线核对、余额明细核对、各种报表相关数字核对及其规定的内部审计制度。4.明确规定建立财产清查制度。比如，为了保证财产物资的安全完整，除了规定物资保管员在每笔物资收付后都要核对库存账外，还要规定财产物资的局部盘点和全面盘点制度，确保帐卡相符或及时处理差错。再比如要求出纳每天下班前清点手头现金，有差错及时上报。此外，会计主管还有责任定期检查出纳的工作，定期或不定期检查库存现金和金库的管理情况。5.明确定义计算机财务管理系统的操作权限和控制。......
如何开展单位内部控制工作
企业内部控制建设实践
企业内部控制建设应以经营的效率和效果为主导目标，以财务报告的可靠性、资产的安全性和经营的合规性为三大保障目标。在此基础上，建设实践将重点关注内部控制组织的建立和内部控制建设的五大要素。
(1)内部控制组织
组织是系统运行的基本保证。通常的内部控制组织包括两个层次:董事会和管理层。强调内部控制的建设和实施由董事会负责，并设立专门的审计(风险)管理委员会加强管理。此外，内部控制组织的建立强调管理者是企业内部控制建设的具体实施者和责任人，各管理部门根据职能开展内部控制的建设和实施。其中，是否设立专职内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方法包括三种:
方法一:成立单独的内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推进效率，缺点是内控部门与管理部门分离，未能体现内控责任与管理责任的融合。这种方法在金融企业中应用广泛。对于实体经济，通常没有专职的内控部门。
方法二:内部控制由内部审计部门牵头。好处是在系统初期建设完成，系统运行平稳后，内部审计作为内部控制的监督部门，可以在全公司的基础上，牵头协调各部门定期进行内部控制自我评价，不断完善内部控制体系建设。缺点是国内企业内部审计部门往往人才匮乏，在内控建设初期独立承担这一重任可能力不从心。
模式三:在内控建设集中期成立内控建设办公室，办公室抽调各大部门人员专职从事内控体系建设工作。当系统正式投入运行后，办公室将被解散，人员将回到所有管理部门，牵头职能也将回到内部审计部门。这种方法的优点是可以集中各部门的力量来完成内部控制的系统化建设。系统顺利运行后，相关人员将回到管理部门的骨干岗位，有利于促进各管理部门对内控体系的理解和内控与管理的融合。实践表明，对于管理基础薄弱的实体经济企业，采用第三种内部控制模式更好。
当然，组织的设立没有一定的规则，企业要根据自身特点设立内控组织，明确相关管理职责。
(2)内部环境的诊断和改善
内部环境是企业内部控制建设和运行的载体。企业在建立内部控制机制时，首先要诊断和改善内部环境。一方面，内部环境的改善可以为控制活动的设计和运行奠定基础；另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配，有利于控制活动的顺利进行。
通常，内部环境的诊断和改善包括治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策和企业文化六个方面。其中，必须首先完善内部审计的组织设置、权责分配和定位，这样后续控制活动的设计和运行才会顺畅。治理结构、人力资源政策和企业文化可以与控制活动的运作同步改进。
(3)动态风险评估
风险评估是内部控制系统化建设的重要体现，也是后续内部控制措施设计的重要依据。根据成本效益原则，企业应对评估的重要风险加强内部控制措施，有效降低风险。对于二次风险，企业应简化控制活动和流程设计，承担相关风险，体现以经营的效率和效果为主导目标的内部控制建设理念。
风险评估包括两个阶段:风险识别和风险评估。在风险识别阶段，企业应当识别影响内部控制目标实现的不确定因素，对企业风险进行识别和分类，形成企业风险管理数据库。一般来说，企业的风险可以分为五类:战略风险、市场风险、操作风险、财务风险和法律风险，并在此基础上进一步细分。在风险评估阶段，企业应使用二维风险评估坐标，从破坏性和发生频率两个维度对风险进行评估，将风险点定义为重大风险、中等风险和低风险。企业应根据行业特点和目标设定确定风险评估的标准。......
如何建立内部控制制度
一.基本概念
在这里，你会熟悉什么是内控体系，建立内控体系需要解决的误区，建立流程体系的操作流程。
1、
内部控制制度建设包括哪些内容，其主要内容是什么？
国家要求上市公司建立的内部控制制度是保证财务报告真实性所要求的制度，因此其具体内容与外资企业的sox404制度类似。通常，整个内部控制系统包括以下内部控制手册、风险数据库和内部控制评价手册。
内部控制手册是对每个操作流程的描述，包括流程描述、流程图、授权描述和职责划分。
风险数据库中可能导致风险的现象描述摘要。风险是指公司资产不安全、违规经营、经营效率低下、财务报表数据不真实等。
内部控制评价手册包含三个部分，第一部分是检查制度设计是否合理或文件是否完整，第二部分是检查控制流程，第三部分是检查会计处理控制。
2、
内控体系和ISO质量体系有什么区别和联系？
目的不同:内控体系以会计报告为主要目的，ISO质量体系以产品质量为主要目的。
控制活动不同:根据现阶段18指引，内控体系缺乏对生产过程的控制；ISO质量体系侧重于产品质量，涵盖了产、供、销价值链，但缺乏会计体系的控制。
涉及的部门不一样:ISO体系中没有财务部门，主要是R&D、生产、采购、销售部门；内控体系几乎覆盖了公司的所有部门，因为有一句话，只要一个企业在经营，它最终的经营成果就是财务价值。
3.内部控制体系中控制活动的业务流程如何划分，如何覆盖所有业务流程？
最简单的第一步就是拿到组织机构图，然后看是不是事业部编的。事业部名称为一级流程，事业部下的部门分为二级流程。如果下属部门涵盖多个职能，则分为三级流程。例如，在销售部门，销售周期被视为第一级流程，下属的商务部负责订单处理，作为第二级流程。比如商务部有两个职能，除了订单处理，还涉及到编制备货计划来销售商品。然后订单处理被视为二级流程，订单处理和库存计划制定被视为三级流程。
4.如何描述单个操作流程，如何总结业务流程所涵盖的信息？
活动流是描述不同的人为了达到一个特定的价值目标而完成的一系列活动。一个完整的工作流程应该包括如下六项:
过程控制者:参与操作过程的人员。详细描述时，注意这个控制者涉及的部门和岗位的具体名称。
控制频率:运行的时间间隔控制。
控制活动:流程是如何工作的。
控制痕迹:作业完成后形成的书面痕迹。
控制方式:系统控制或手动控制。
异常控制:如何在授权系统之外控制工作流。
举例如下:描述超市客服处对于会员积分兑换的控制流程。之前我们描述了一个收银盘点流程，大家都很熟悉。这一次，描述更加复杂。
流程控制员:售后服务部客服专员、客服主管。
控制频率:客户不定期交换会员积分。
控制活动:客服专员会根据会员的要求兑换相应的礼品，在xxx系统中扣除积分，并要求客户在xx礼品账户中签名。
控制痕迹:形成扣除积分的积分表和有客户签名的赠品账户。
控制模式:兑换的系统积分从XX系统中扣除。
控制异常:点数不够。如果客户要求加钱补分，客户专员需要得到客服主管的口头授权，并在收钱后在赠品账户做出书面说明。
一句话:客户不定期兑换积分，提出兑换物品。售后服务部客服专员在XXX系统中扣分，同时手动注册礼品账号，在客户签名的情况下赠送礼品。如果积分不够，比如客人......
如何在内部控制库存？
建立精益生产的库存资金管理
精益生产作为丰田生产方式的管理理念，被国内外企业广泛采用。精益生产的核心是精简、减少和消除产品开发、生产和管理过程中不会增加价值的活动，缩短生产周期，提高企业的资本回报率和利润率。它是一种全员参与管理的思想，其主要目标是及时制造，消除浪费，避免缺陷，实现零库存生产管理。精益生产强调员工的团队合作和创造性，充分发挥员工的主观能动性，加强库存管理，实现零库存或最小库存的目标，缩短甚至消除原材料、半成品、成品的滞后时间，减少资源浪费，降低生产成本和库存成本，提高资金利用率。精益生产可以缩短从原材料到成品的转化时间，加快库存资金的流动，因此精益生产是减少库存资金，降低生产成本，提高竞争力的必然选择。库存过多导致企业无效投资过多，需要更多的运输、仓储管理和检验人员，容易造成成本增加和浪费，降低生产效率。精益生产通过减少生产过剩和早期生产来减少库存。通过均衡生产降低产品的波动性，以较少的库存适应市场变化。采取精益生产来降低库存资金，我们需要在以下三个方面保证精益生产的顺利进行。
(一)库存资金的目标管理
在采用精益生产方式之前，单位负责人要明确库存资金的数额，制定计划并随市场情况的变化快速反应并及时调整。定期召开会议，讨论既定的库存资金目标是否满足实际生产需要，讨论分析库存资金目标与实际需要的差异，制定可行的计划，进行改进，逐步完善库存资金目标的设定。
(2)定期评估库存资金进度。
各单位应定期对库存资金进行监督和调查并做出有效评价，分析库存资金是否符合精益生产的要求，是否存在因库存不足导致的紧急采购等现象。此外，还应分析精益生产是否达到了预期目标(包括产品质量、产品供应、成本降低、资金使用效率等。).针对未实现的目标，组织专业人员进行研究分析，找出存在的问题并采取相应的措施改进精益生产，从而达到了降低库存资金，实现单位效益的目的。
(3)信息系统建设
在精益生产的理念下，库存是万恶之源，利润最大化的目标是保证零库存，最小化库存资金量。为了保证精益生产的顺利完成，需要获得每个环节的准确库存信息。管理系统的信息化可以实现各部门的资源共享，为精益生产提供全面的信息，及时获取采购需求和原材料供应。确保企业精益生产的实现。
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如何建立和完善内部控制制度
在一个由众多投资者组成的公司中，不可能每个投资者都对公司行使控制权，这会造成公司运营的高成本，但公司治理机制必须保证一些放弃控制权的中小投资者的合法利益不受侵害。针对我国普遍存在的两个问题:内部人控制和大股东侵害小股东权益，公司治理结构的设计不仅要体现股东会、董事会、监事会和经理层之间的制衡，还要从治理机制设计上为上述机构之间的层级授权和不相容职务之间的制衡提供制度保障。
1，公司治理规范必须对内控机制建设提出基本要求。
内部控制制度是由代理人设计的，充分体现了管理者的管理意志和意图，但代理人的目标函数与委托人的目标函数不一致。为了保证由多层次委托代理链组成的公司的运作能够维护全体股东的平等地位和权利，承担对股东的诚信义务，必须在公司治理规范中提出内部控制建设的基本要求，以保证内部控制目标与公司治理目标的高度一致。
2.强化董事会在内部控制中的核心地位。
首先，加强公司治理，完善董事会建设机制。完善企业的法人治理结构，关键是要明确股东会、董事会、监事会和经理层之间的责、权、利划分，使之相互独立、相互制衡。把董事会建成一个真正独立的行使权利、承担责任的机构。其次，提高董事会的独立性，提高独立董事的职业道德和专业水平。另外，董事长和总经理两权分离，防止董事会和总经理重叠。只有将董事会成员与经理层分离，董事会才能成为内部控制框架的制定者、监督者和最高执行者，发挥其在内部控制中的核心作用。
3.把监事会做实，从公司治理机制设计上为内控制度的执行保驾护航。
内部控制框架五要素之一是“监督整改”，在“控制环境”要素中，还要求建立与内部控制相对应的监督机构。在以董事会为核心的内部控制框架中，董事会下设的包括审计委员会在内的专业委员会的设立，经理层下设的审计部门在监控和评价内部控制体系运行过程中发挥着越来越重要的作用。然而，长期以来，处于内部控制核心地位的董事会监督被弱化。这一问题的解决有赖于监事会职能的强化。基本思路是在监事会成员中引入利益相关者，区分和协调独立董事和监事的职能。
4.加强预算控制，推进全面预算管理。
预算控制是内部控制的一个重要方面。企业要实施全面预算管理，融入新的管理思想和模式:一是全面预算管理要与企业战略相结合。在战略预算的基础上制定年度预算，然后将预算目标分解到各责任主体，执行预算并监督预算的执行，最后进行预算评估并据此制定薪酬计划。二是重构组织结构。分层定位分为战略层、管理层和运营层。三是建立预算决策机构，即董事会下设的预算管理委员会。此外，还应制定合理的预算管理制度，包括预算的编制程序、预算的修改方法和预算执行情况的分析方法。
5.建立有效的激励约束机制。
内部控制和公司治理结构都非常重视激励和约束机制。为了使公司内部组织、岗位乃至整体行为和结果与公司目标保持一致，必须采取一系列有效的激励和约束方法:一是科学的绩效评价体系。科学的绩效评价体系是激励约束机制的基础。只有对经营者的业绩进行评价后，才能根据企业的业绩进行奖惩。二是科学的目标管理。组织全体员工参与相关工作目标的制定，并将公司目标层层分解，落实到每个员工，特别是让他们参与公司长期目标的制定，有利于激发员工的积极性，从而实现公司的目标。
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内部控制的控制措施
企业内部控制的核心是控制活动，是企业根据风险评估结果，结合风险应对策略，确保内部控制目标实现的方法和手段。企业内部控制措施通常包括风险控制、不相容岗位分离控制、授权审批、会计制度控制、财产保护控制、预算控制、经营分析控制和绩效评价控制。企业应当将风险评估的结果与人工控制和自动控制相结合、预防控制和发现控制相结合的方法相结合，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围内。1，风险控制。风险控制要求各单位树立风险意识，针对各个风险控制点建立有效的风险管理体系，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，全面防控财务风险和操作风险。2.不相容岗位的分离控制。不相容岗位分离控制要求单位内部不相容岗位分离原则，合理设置会计及相关岗位，明确职责权限，形成制衡机制。主要包括:授权审批、业务办理、会计记录、财产保管、审计检查。3.授权审批控制。授权审批控制要求单位明确界定涉及会计及相关工作的授权审批的范围、权限、程序和责任。单位内部各级管理人员必须在授权范围内行使职责，经办人员也必须在授权范围内办理业务。4.会计系统控制。会计制度控制要求单位根据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，建立健全会计档案保管和会计工作交接办法，落实会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。5.预算控制。预算控制要求单位加强预算控制、执行、分析和考核的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算编制、审核、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施保证预算执行。预算资金实行负责人审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资本性支出。6.财产保全控制。财产保全控制要求单位限制非授权人员与财产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账户核查、财产保险等措施，确保各类财产的安全完整。7.内部报告控制。内部报告控制要求单位建立健全内部报告制度，全面反映经济活动，及时提供经营活动中的重要信息，增强内部管理的及时性和针对性。8.系统的自动控制。在信息技术飞速发展的今天，大多数企业都有自己的信息系统，所以我们应该尽量使用系统自动控制，而不是手动控制。内控制度不能有效执行的原因是1。制度本身不合理或者过于理想化，或者随着新情况的出现，原有制度无法适应却没有及时修改，使得制度无法操作，自然不会执行；2.缺乏保证制度实施的机制。一些单位既没有对内部控制的执行情况进行检查和监督，也没有相应的奖惩措施。内控制度成了墙上的摆设，成了一纸空文，也就不足为奇了。所以企业一方面需要提高制度的可操作性，另一方面需要加强制度的执行力，不能为了制度而制度。
为什么要实施企业内部控制？
摘要:企业的生存和发展离不开企业内部和外部的约束。如何提高企业内部控制的有效性，企业内部控制的解决方案在哪里，在日益激烈的市场竞争中，需要协调内部资源并有效利用，以适应外部环境的变化。因为企业对外部环境的适应是建立在内部协调的基础上的，加强内部控制是企业最基础的工作，是企业生存和发展的保障。