高盛的发展历程
高盛由德国移民马库斯·高曼创建于1869。高盛成立于1869。19期间，投行业务初具规模，但与商业银行并无区别。高盛在这个阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个上班族和一个兼职记账员。创始人马库斯·戈德曼(Marcus Goldman)每天将沿街商户的本票贴现，然后由原本出售本票的商户在约定日期按照面值支付现金，差额就是马库斯的收入。1882，他的女婿塞缪尔·萨克斯加入公司。1885年，马库斯·戈德曼(Marcus Goldman)将儿子亨利(Henry)和路德维希·德莱弗斯(Ludwig Dreyfuss)带入公司，并将其命名为高盛(Goldman Sachs)。该公司成为这一阶段商业票据交易的先驱，并于1896加入纽约证券交易所。
20世纪初，包括首次公开发行在内的股票承销使高盛成为真正的投资银行。1906公司帮助西尔罗巴克发行了当时最大的首次公开发行。高盛也成为了当时最喜欢招著名商学院MBA学生的公司之一，这个习惯延续至今。
后来，高盛增加了贷款、外汇和新兴股票承销业务。规模虽小，但已初具规模。股票承销业务让高盛变成了一家真正的投资银行。
1929年，高盛还是一个非常保守的家族企业。当时的公司领导人Vidio Katchens想把高盛从单一的票据业务发展成为一家综合性的投资银行。他迈出的第一步是引入股票业务，成立了高盛证券交易所公司。在他的热情推动下，高盛进入并以每天成立一家信托投资公司的速度迅速扩大了类似于今天的共同基金的业务，股票发行量在短期内扩大了65438亿美元。公司一度发展很快，股票从每股几美元涨到100多美元，最后涨到200多美元。然而好景不长。1929全球金融危机和华尔街股灾导致股价暴跌至一美元以上，使公司损失了92%的原始投资。公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为笑柄和错误的代名词，公司濒临破产。此后，继任者西德尼·温伯格(Sidney Weinberg)一直保持着保守稳健的商业风格。1930-1980
之后，继任者悉尼·温伯格(Sydney Weinberg)决定将注意力从股票交易转移到投资银行业务，正是温伯格的决定挽救了公司当时糟糕的声誉。从65438到0956，高盛是福特集团IPO最重要的咨询公司。此外，高盛还推出了为地方政府或城市发行地方债券的业务，并率先发明了类似对冲基金使用的投资风险管理。
一直保持着保守稳健的经营风格，用了30年时间才让高盛从“金融危机”的惨败中恢复过来。在1960年代，大宗股票交易的增加带来了新的增长。反敌意收购业务让高盛真正成为投资银行领域的世界级参与者。
1970年代，高盛抓住了一个大商机，从而在投资银行领域异军突起。当时资本市场出现了“敌意收购”，彻底打破了投资行业的传统格局，促使行业新秩序的产生。高盛率先打出“反收购顾问”的旗号，帮助那些遭受敌意收购的公司邀请友好竞购者参与竞购，抬高收购价格或者采取反垄断诉讼的方式攻击敌意收购。高盛突然成了敌意收购者的天使。
1976年，高盛高级合伙人古斯塔夫·雷曼·利维去世后，公司管理委员会决定由怀特·温伯格(悉尼·温伯格之子)和怀特黑德担任高盛实业的接班人。起初，华尔街的人怀疑这种两人掌权的领导结构会导致公司内部的混乱。很快他们发现自己错了，因为两位新人配合默契，高盛进入了世界顶级投行的行列。
温伯格和怀特海长期以来认为，企业管理混乱，表现为权责界定不清，缺乏纪律，支出巨大。比如，很多年来，每天下午四点半，都会有专车接送合作伙伴。新领导上任的第一件事就是贴出一个简明的公告:“历史遗留的惯例——四点半开车接送——不再延续，即日生效。”从此合伙人的级别特权将不复存在，费用将被监控。每天下午四点半不再是一天的结束，而是下午工作的中间。尽管起步缓慢，但温伯格和怀特黑德在20世纪70年代和80年代初的成功很大程度上归功于并购的发展。以前如果一家公司有意收购另一家公司，大概会想尽办法吸引或说服对方同意，绝不会强行公开合并。但在1970年代，一向文明规范的投资银行业突然走到了尽头，一些美国大公司和投资银行抛弃了这一行业传统。从65438年6月到0974年7月，摩根士丹利这家最有信誉的投资银行首先参与了敌意收购活动。当时，摩根士丹利公司代表其加拿大客户INCO公司试图收购当时世界上最大的电池制造商——蓄电池公司(ESB)。在得知摩根士丹利的敌对意图后，ESB打电话给当时负责高盛并购部门的弗里曼特尔，寻求帮助。第二天早上9点，弗里曼特尔坐在费城ESB公司老板的办公室里。
当他得知收购价为每股20美元(较前一交易日上涨9美元)时，他建议ESB采用“白武士”(被恶意收购的公司邀请友好竞购者参与竞购以提高收购价格)的方法来对付INCO，或者反垄断诉讼。在高盛和白武士的协助下，INCO最终支付了41美元的高价，而ESB股东手中的股份上涨了65438。从这一事件来看，在一次次的收购与反收购斗争中，先是摩根士丹利，然后是第一波士顿扮演了收购方的角色，而高盛则是反敌意收购的顶梁柱。
INCO和ESB的斗争给了高盛这方面的成功经验。这也是好运的好兆头。人们认为高盛是一个强大的、正在崛起的企业，与进入世界500强的中小公司和大公司并肩作战。因为突然之间，美国公司的CEO们对恶意并购如此恐惧，以至于除了一些最大的公司之外，所有的公司都很难抵制恶意并购，所以高盛成了他们的合作伙伴。当然，在初期，高盛往往会上门拜访几次，对方才愿意接受高盛的服务。1976年7月，阿兹特克石油公司遭到敌对势力的攻击，但他们对高盛的服务完全不感兴趣。他们请了律师，初步控制了局面。弗里德曼建议重新考虑自己的决定，并告诉对方高盛的工作组正在前往机场的路上，几个小时后可以与他们进行私下磋商。弗里德曼后来说:“我们赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不想见我们，于是我们就待在他们公司附近，进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但得到的回答是‘我们不需要你的服务’。我们说，‘我们明天再来’。以后我们每天都会去附近的商店买点东西，让他们知道我们坚持留下来等消息。”最后，阿哲克公司意识到问题的严重性，感受到高盛的执着精神，同意为其提供服务。
参与敌意并购让摩根士丹利获得了破纪录的收入，但高盛采取了完全不同的政策，拒绝为敌意收购者提供服务。相反，高盛会保护受害者。很多竞争对手认为高盛此举虚伪，旨在吸引眼球，赢得人心，而高盛认为他们是对自己和客户的长远利益负责。反敌意收购业务给高盛投资银行部带来的收益是无法估量的。1966年，M&A部门的业务收入为60万美元，到1980年，M&A部门的收入已经上升到9000万美元左右。1989年，M&A部门年收入为3.5亿美元。仅仅8年后，这一指数再次升至100亿美元。高盛由此真正成为了投行界的世界级“玩家”。1981年，高盛收购J阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化经营的开始，超越了传统的投行代理和顾问的范围，有了固定的收入。到1989，阿朗公司贡献了高盛7.5亿美元总利润的30%。
在1990年代，高盛的高级管理层意识到，公司仅仅通过代理和顾问的方式是不会永久繁荣的。于是他们设立资本投资业务，设立GS capital合作投资基金，通过承销股权、债券或公司自有资金进行5至7年的长期投资，然后卖出获利。1994年，高盛投资135亿美元，换取了服装公司拉尔夫·劳伦28%的股份，并任命了自己的总裁。三年后，6%的股份以4.87亿美元出售。剩余股份上升到53亿美元以上。短短三年时间，高盛的资本投资收益增长了近10倍，而老业务投行部仅翻了两番。
投资银行和其他行业一样，一项业务创新和冒险可以让一家公司一夜成名、暴富。第一笔垃圾债券让Dressel公司迅速暴富，抵押贷款证券市场的发展和大量家庭贷款打包、转信业务的出现给了Rohm兄弟前所未有的发展机遇。尝到创新的甜头后，高盛把“率先”和“率先模仿”作为重要的发展战略。高盛公开募股风波
华尔街最后一家大型合伙人公司公开募股的暂停，让我们有了一个难得的机会去了解利润丰厚又神秘莫测的高盛世界。1998
首先，公开募股的崩溃极大地损害了高盛。
1998 10 6月19日下午，高盛的189位合伙人齐聚纽约公司总部，举行一场神圣的仪式——华尔街两年一度的最高成就:向高盛合伙人颁发奖牌的仪式。今年的聚会可能是高盛129有史以来最奇怪的一次，因为那一年不应该举办。两个月前，没有人能成为高盛的合伙人——因为高盛计划在近期上市，这意味着有50至60名合伙人即将被任命，但他们却只是成为另一家新公司的高薪员工。
然而，6月获得合伙人批准的高盛首次公开发行在9月底搁浅，正式“退出”。这个首次公开发行本应成为上世纪90年代的一个里程碑，却不幸成为全球金融动荡的牺牲品。高盛推迟发行是因为一旦股市下跌(华尔街大型证券公司股价跌幅更大)，股价就不再有吸引力。如果高盛的股价是预期账面价值的4倍左右，那么此次公开发行将为高盛定价280亿美元。9月份之后，高盛的股票只比账面价值溢价一点点，对公司的估值为70亿美元，这与将公司财富分配给合伙人、有限合伙人和其他员工的目的相去甚远。
该公司首席执行官柯西和保尔森表示，推迟首次公开发行是一个务实的决定。科赛说:“我们将在适当的时候重新考虑公开募股，但我们只能向前迈进。”然而，根据高盛的合伙人、员工、客户和华尔街人士的说法，高盛公开募股的大辩论和过早发行对公司造成了沉重打击。它揭露了高盛的资本结构和业务组合，并将其公之于众。它挑起了公司普通合伙人和有限合伙人之间的矛盾，也证实了华尔街广为流传的传言——高盛投资银行家和交易员之间的竞争关系，以及科塞和保尔森两位首席执行官之间的不和。
第二，公开发行的最初目的。
高盛公开募股的官方理由之一是“让资本结构符合公司的使命”。但不可否认的是，比起高盛的未来，许多合伙人，尤其是年轻人，更关心他们资本账户中惊人的储蓄数额。资金的问题依然存在。事实上，高盛的股权基数比摩根士丹利和美林的都要小(1998中间的66亿，摩根士丹利138亿，美林117亿)。然而，首席执行官科塞和前首席执行官怀特黑德都表示，更少的资本只会使公司做出更好的决策，竞争对手也认为高盛不会因为缺乏资本而受到限制。“我希望找到一项因资本不足而对高盛不利的业务，”DLJ证券首席执行官莱比说。
其实问题不在于高盛的资本量，而在于资本结构和资本的稳定性。合伙人成为有限合伙人，可以抽回资本；如果大量合伙人成为有限合伙人，可以抽走大量资本。这就是为什么1994是公司的可怕噩梦。当时债券市场的波动损害了高盛的利润，合伙人纷纷出逃。(公募的主要倡导者科赛在1994成为CEO并非巧合)。这方面的限制更为严厉:合伙人成为有限合伙人时，只能抽回部分资本，其余部分至少五年后才能抽回。但资本还是可以逃离的。
另一个问题是高盛的资本成本。日本的住友银行和夏威夷的毕晓普房地产公司这两家外部机构对高盛的投资相当可观——1998年年中为65438+65438.05亿美元，占总资本的23%。因为高盛的税前利润很大一部分是由这些外部股东拥有的，所以很难从留存收益中扩大资本，尤其是在股市不好的时候。通过公开发行以数倍于账面价值的价格筹集的股本，本应使高盛能够以较低的成本建立股本基础。"
第三，公开募股暴露出的高盛的弱点:
1.业务组合过于依赖交易操作，导致利润不稳定。
即使是高盛在准备公开发行时所做的最低限度的财务披露，也能揭示出其业务组合并不理想。一些报告甚至显示，高盛比任何人想象的都要脆弱。在华尔街最赚钱的并购业务中，高盛的利润一直高于其主要竞争对手。摩根士丹利、美林和高盛做的项目数量几乎相同，但高盛的利润比美林多50%，比摩根多30%。但令人担忧的是，高盛的收入组合比其竞争对手更不稳定，因为它更依赖于交易操作。在1998的前两个季度，高盛43%的收入来自交易，23%来自美林，28%来自摩根士丹利。年中，高盛的总资产是公司股本的36倍，高于对手的负债率。如果把高盛比作一个钢厂，按照100%的产能，它可以赚很多钱；产能60%的话就亏大了。这些事实让华尔街人士把高盛比作对冲基金。因此，一些人认为高盛可能不得不将其公开发行的价格定得低于摩根士丹利和美林，其股票可能会继续以折扣价交易。
高盛对交易的依赖在1994成为问题，今天依然是问题。尽管高盛最初的招股书不遗余力地指出，自1994以来，该公司的风险管理已经改善了很多，但这不可能改善到足以抵御过去几个月蔓延到全球市场的动荡。显然，很少有投行能为如此惨淡的市场形势做好准备。与华尔街的其他投资银行一样，高盛在最近的业绩数据报告中反映了不利的市场条件。直到今年夏天，高盛的表现仍然非常显著。净收入从1995的45亿美元上升到去年的74亿美元。税前利润(因为高盛是合伙人制，税是合伙人交的)从654.38+0.4亿增长到30亿。在前两个季度，收入增长了50%，公司利润很快超过40亿美元。但是每况愈下。在截至8月28日的季度中，税前利润比上一季度下降了27%。九月更糟。据说该公司可能亏损高达9亿美元。毫无疑问，公司对交易的依赖是高盛利润像钟摆一样波动的主要原因。
当然，高盛的管理层完全不用担心，因为高盛还是私有的，它有办法稀释亏损的程度。一些有限合伙人认为这是坚持私有制的主要原因。公开募股要求高盛放弃夸大或低估利润的灵活性。
2.资产管理业务的不足。
高盛投资组合的另一个弱点是资产管理业务，这为应对市场波动提供了缓冲。尽管资产管理业务增长迅速，但其盈利能力不如其他竞争对手。1997年末，高盛是美林1/3的管理资产。高盛的4.58亿美元资产管理收入并不比摩根大通的4亿美元净资产管理收入高多少。
资产管理可能没有数百亿美元的巨额投行交易那么惊心动魄、利润丰厚，但理论上可以产生比交易利润更稳定的手续费收入。高盛的资产管理业务起步较晚，赢得业务的费用较低，由于定位不明确和人员流动而不利。1995年末，高盛的资产管理规模只有520亿美元，其中40%来自低成本的货币市场基金。
无论是在公司内部还是外部，资产管理是一个“丑陋的义子”的观点正在改变。过去两年半，资产翻了三倍多，达到6543.8+065亿美元，其中只有20%是货币市场基金。更重要的是，公司的态度发生了变化。高盛的资产管理公司现在拥有65，438+0，000名员工，而几年前只有250人。高盛不仅向被聘用的外籍人才承诺他们将成为合伙人(在高盛很少见)，高盛内部其他部门的明星也纷纷转向资产管理公司。这家美国金融研究公司说，“高盛是一个准备好了的巨人。”但外界仍批评高盛在营销方面远胜投资，高盛要成为巨头还有很长的路要走。没有公开交易的股票是拿来当钱买的，巨头之路更加崎岖。
3.公司内部矛盾公开化。
公开募股加剧和暴露了公司内部的分歧，并使高盛的业务前所未有地为媒体所知。其中一个矛盾就是公司的普通合伙人——拥有控制权的真正所有者——和有限合伙人之间的矛盾。虽然高盛管理层喜欢用“一边倒”来形容高盛对公开募股的支持，但这种说法可能有些过了。这一举动让高盛的一些现任合伙人和108有限合伙人愤怒或持不同意见。
有限合伙人的反对意见最多，这是由于对合伙企业根深蒂固的信念和对交易条件的不满。最初，他们会接受超过其股票账面价值25%的溢价，但普通合伙人预期溢价接近300%。发行和重组让有限合伙人在如何处理他们的资本方面有几种选择，其中之一是他们将获得55%的股权溢价。如果公开发行达到300%的溢价，普通合伙人将获得绝大多数。讽刺的是，当市场下跌时，300%的保费下跌，就连有限合伙人和普通合伙人的收益也基本持平——甚至更多。
甚至早在发行还在继续的时候，就有关于高盛两位首席执行官保尔森和科塞的传言。1997年底的首席运营官保尔森本来已经拒绝了公开募股，但最后还是同意了，条件是他要坐上CEO的位子。甚至传言公募支持者科赛因为公募搁浅而受到攻击。
高盛上市未遂，让“公平”二字和公司中层员工的薪酬成为焦点问题。高盛不一定会向其主要的初级管理人员支付高薪，尽管这些人工作努力，并被加入合伙人的机会所吸引，可能会获得八位数的收入。借助公开发行，高盛重点保证薪酬会向中下层员工倾斜。然而，公募的搁浅使得高盛的高级合伙人必须立即重组合伙人制度。这或许可以解释为什么高盛今年比1996多吸收了十几个合伙人。即便如此，成千上万的中层员工可能还是希望高盛能完成公开募股，问问自己高盛是否还是唯一的理想工作。一位摩根高级官员表示，摩根接到的高盛员工找工作的电话比以前多了。
高盛一直是别人喜欢讨厌的公司，多半是因为高盛太好了。那么为什么这家公司与其他华尔街公司不同呢？高盛的出色表现大多在于一个在华尔街广为流传但很少有公司真正拥有的概念:企业文化。从新雇佣的员工进入曼哈顿下城布罗德街85号的那一刻起，高盛的优越和对手的平庸就给人们留下了难忘的印象。高盛警告说，新员工永远不要让公司受到羞辱或暴露在媒体面前。他们一天工作14或16甚至18小时，显然是为了获得加盟合伙人诱人而独特的报酬。
首要问题依然存在。第一:高盛错过了黄金机会，还是在公开募股中幸存了下来？也许答案是后者。如果它在去年春天出售股票，它的股价会比发行价低得多——这对华尔街头号公司来说是一个耻辱的开始。事实上，许多合伙人认为公司躲过了这一劫。另一个问题:高盛近期会上市吗？公司高层依然坚持发行上市的路线。但其他许多人，包括长期在华尔街工作的人和前合伙人，认为这是不可能的。不仅需要说服一大群新合伙人——周一会议后的25%——而且上次投“是”票的人也会在公开发行搁浅后重新考虑。在华尔街最近一轮极端投机之后，可能有必要让一批新的投资者相信，这些股票将再次以4倍于其账面价值的价格出售。2008
2008年9月21日晚，美联储宣布批准高盛和摩根士丹利成为银行控股公司的申请。高盛和摩根士丹利的转型意味着“华尔街的终结，这早已为世人所知”。
2008年09月24日巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司宣布，计划向高盛集团投资50亿美元