金融危机对企业并购的影响
然而，中国在加快走向世界步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，因此研究海外并购跨文化整合的方法和技巧越来越重要和迫切。
跨文化并购中的文化差异与冲突
中国企业在跨国并购中面临的来自东西方文化差异的挑战可以从以下两个方面来分析:
1.M&A政党间的民族文化差异
M&A两岸的文化差异是巨大的，因为他们不仅面临着来自企业层面的组织文化差异和冲突，还面临着国家文化的差异和冲突。Hofst-ede提出的国家文化模型主要由权力程度、个人主义/集体主义、不确定性回避、男性/女性主义和长/短期取向组成。企业层面的文化差异往往是国家文化差异在这些维度上的不同表现。主要体现在理念、行为、管理方法、管理程序、组织沟通、决策等方面的差异。
此外，西方文化强调理性的思维习惯和公平，表现在社会制度的法治化和企业运营中企业制度的建立和完善。西方国家(尤其是美国)企业的制度建设通常非常完善，从每个岗位的工作分析到绩效考核的整体方案，都有完整的文字资料。相反，中国人的传统管理思想是建立在人治基础上的，很少有管理者注重制度和流程的建设，而在职者则是按照自己的喜好做自己的事，连续性较差。此外，在人事制度方面，中外也有很大差异。比如中国人更注重德才兼备和人际关系，而西方把管理能力放在第一位。
2.M&A政党之间文化认同程度的差异。
面对跨国并购中国家文化和企业文化的双重差异，对彼此文化的认同和接受程度成为文化整合的关键因素。在中国企业海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会对中国企业仍持怀疑态度。在海外，中国企业给人的印象往往是产品价格低，效率低。在这种印象下，被并购企业的普通员工担心自己的就业，管理者担心自己的职位，投资者担心自己的回报。事实上，从事跨境M&A的中国企业往往是国内行业中的佼佼者。他们在过去的经营中取得了显著的成绩，并形成了相对稳定的企业文化。他们的高层管理者通常将自己定位为民族文化的精英，这就决定了他们对民族文化非常执着，因此在文化融合中不愿意做出任何有损民族文化的决策，同时也倾向于将过去国内成功经营所采用的管理模式运用到被收购企业中。然而，被并购的外国企业通常有着悠久的历史和成熟的企业环境。他们对自己的文化认同度高，文化优越感强，对中国的企业文化认同度普遍较低。在这种情况下，如果中国企业把自己的文化强加给被并购企业，必然会产生冲突，结果往往是处于意见不合的状态，阻碍了双方在业务和组织上的融合，导致并购困难。比如2004年底，TCL的跨境M&A就面临这样一场“离职风波”。被收购的阿尔卡特的员工对TCL的工作安排、薪酬方式、销售模式不满，于是大规模离职，这让TCL陷入了非常被动的境地。
跨文化整合的方法
面对这些跨文化差异和摩擦，中国企业在进行海外并购时，应该采取跨文化整合战略，整合本国企业和目标企业，建立全球化的组织和流程，实现全球效率和竞争力。
所谓“跨文化融合”，就是找到两个文化背景完全不同的企业之间的“共同点”，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念、文化建设。
笔者认为，中国在海外并购中进行跨文化整合的方法和技巧应该如下:
了解并购前潜在的文化差异和冲突。跨文化整合应该在并购之前开始。在并购之前，需要收集选定的目标企业的文化信息。需要收集体现在有形“物”和行为中的信息:即各种标志、工作环境、规章制度、文件、计划工作程序、会议文件、人会礼仪、员工日常行为等中正式术语的使用情况。；在此基础上，通过外在的显性文化，发掘组织理念、价值观、组织氛围、不成文的行为准则等隐性文化。对于跨国并购，文化信息的收集必须注意目标企业所在国的主导文化的收集。
进行定性和定量分析，以确定冲突和风险的大小。在获得目标公司的相关文化信息后，要进一步调查收集每一个潜在的信息来源，挖掘其有价值的内容，然后由高管、律师、财务分析师、文化团体进行多角度、全方位的评估分析。在分析中，需要结合两家企业所在国家的文化，对两家企业的思想领袖和中高层的价值观、管理风格、员工行为准则等进行比较，发掘显性冲突和潜在冲突与风险。
制定有效的文化整合计划。在详细分析了目标企业和东道国的文化之后，我们应该开始研究如何将两种不同的企业文化结合起来，从而成功地克服并购双方的文化和非文化冲突。要制定有效的文化整合方案，成立负责整合的团队，向新经理介绍公司的文化和规则，让高层共同参与。两家公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，但是现在在一起工作非常困难，需要大量的了解、沟通和交流。因此，公司的高层管理和整合团队应该与新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体的操作计划，并建立工作项目，以便两家公司的员工可以开始一起工作，共同实现新的目标。公司应为整合后的团队提供足够的资源和支持。
小心对待另一位经理。因为M&A对于被收购方来说是一个巨大的变化，大多数人都会有危机感和不安感。M&A前后，企业会有很大的冲击和动荡。为了实现文化的统一，高层管理者(尤其是原企业的高层管理者)的支持是必不可少的。比如，联想任命原IBM副总裁沃德为新公司CEO，就是一种有益的尝试。这个时候，如果不能安排好企业的高层和中层管理人员，那么公司中心的这些人就可能出现不利于公司稳定的行为，比如优秀员工和管理人员的集体辞职。这些都会加剧员工的抵触情绪，降低工作效率。企业并购成功的一个成功经验是，原公司的管理者要在一年内，在双方管理者之间进行晋升和交流。
积极吸收国外企业的先进文化。到目前为止，中国企业海外并购的大部分是西方成熟的企业。从以上对文化冲突的分析可以看出，目前他们对中国的企业文化认同度较低，对自己的企业文化认同度较高，想要维护自己的文化。因此，中国企业在进行海外并购时，必须注意吸收国外企业文化中的先进因素。
制定过渡性政策。M&A很多成功的公司，如惠普、强生等，往往采用标准化的评估技术对目标公司进行综合评估，并在交易后的很长一段时间内(通常为三年)处理其与目标公司在管理和经营实践上的差异，建立由主导公司和目标公司关键人物组成的协调小组， 并利用团队来协调两家公司的职能和文化的冲突，逐步推行各自的经营理念和管理方法，最终实现并购的统一，因此，跨文化的整合要一步一步来。
注意融合的速度和融合，加强跨文化训练。实施整合计划，需要用有效的培训和实施短期管理人员交流项目来加速整合，一般在100天内完成整合。利用审计人员对整合过程进行审计，确保整合过程不偏离方向，加快进度。培训被认为是实现跨文化融合的基本手段。伦纳德。南德勒早就提出，跨文化培训应该是人力资源开发的重点。很多国外跨国公司普遍认为中国的管理者有很强的分析能力，他们能很快接受和掌握新技术，但他们不一定理解公司为什么要以某种方式运作。因此，盖洛普调查公司将解决问题、领导能力、人际沟通、创造性思维和谈判技巧列为中国管理者最需要的技能。同时，M&A企业对彼此的国家文化和企业文化有了更好的了解，这对双方建立相互理解和信任，促进新企业的文化融合进程也非常重要。跨文化培训的主要内容包括文化意识、文化敏感性培训、语言学习、跨文化沟通与冲突处理、区域环境模拟等。
M&A企业文化的整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过管理者的长期跳槽，两种文化才能真正融合。通过培训中心的定期培训，推广文化融合的成功经验。