企业集团财务管理模式和方法

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保障，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本运营效率。下面，我给大家分享一下企业集团的财务管理模式和方法。欢迎阅读浏览。

一，企业集团财务管理模式的选择

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保障，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为集中管理、分散管理和集团总部指导下的分散管理三种。

(一)，集中财务管理模式

在采用这种模式的企业集团中，大部分财权集中在母公司，母公司对子公司采取严格的控制和统一的管理。集权的特点:财务管理决策权高度集中于母公司，而子公司只享有很小一部分财务决策权，其人、财、供、产、销由母公司统一控制，而子公司的筹资、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用、工资和奖金分配、财务人员任免等重大财务事项由母公司统一管理。

母公司通常下达生产经营任务，通过直接管理控制子公司的生产经营活动。某种程度上，子公司只相当于母公司的直属工厂或分公司，投资职能完全集中在母公司。

集中化企业集团财务管理的优势；

(1)，便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政成本；

(2)有利于母公司发挥财务控制职能，实现集团统一的财务目标；

(三)有利于充分发挥母公司财务专家的作用，降低公司的财务风险和经营风险；

(4)、有利于集团资金的统一调剂，保证资金头寸，降低资金成本。

集权型企业集团财务管理的缺陷；

(1)，财务管理权限高度集中在母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；

(2)高度集权虽然可以降低或避免子公司的一些风险，但决策压力集中在母公司身上，一旦决策失误，就会造成巨大损失。

(二)，分散的财务管理模式

在采用这种模式的企业集团中，子公司拥有完全的财务管理决策权，而母公司主要是间接管理子公司。分权的特点是:在财权方面，子公司在资金整合、投资运用、财务收支费用、财务人员选聘、员工工资福利奖金等方面拥有充分的决策权，根据市场环境和公司自身情况做出较大的财务决策；在管理上，母公司不以指令性计划干预子公司的生产经营活动，而以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司倾向于偏袒子公司，以增强实力。

财务管理权限的集中和分散是对立的，由此产生的利弊也大致相反。分权企业集团财务管理的优势；

(1)，子公司积极性饱满，决策迅速，容易捕捉商机，增加盈利机会；

(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

分散型企业集团财务管理的缺陷；

(1)，难以统一指挥协调，部分子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；

(2)弱化母公司财务控制职能，未能及时发现子公司面临的风险和重大问题；

(3)难以有效约束经营者，导致子公司内部人控制问题，挫伤员工积极性。

(三)集团总部指导下的分权管理

没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集团总部指导下的分权管理模式，在分权的基础上强调集权。是集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上多层次决策的集中模式。这种模式既能充分发挥集团母公司的财务控制功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者和子公司的风险，有利于克服过度集权或分权的缺陷，整合集权和分权的优势。是很多企业集团追求的比较理想的模式。

(D)、选择集团财务管理模式时应考虑的主要因素。

三种财务模式各有利弊，企业集团应根据自身条件权衡利弊。一般来说，企业集团在选择财务管理模式时，应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。

二、企业集团财务管理模式选择的现实构想

根据具体企业集团不同的财务管理内容，对其财务管理的集权和分权程度进行权衡和选择，从而找到解决财务管理模式选择和企业集团运营中存在问题的突破口。

(一)，强有力的中央集权

1，现金管理

资本是企业的血液，资本流通的起点和终点是现金，其他资产是资本在流通中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心。如何集中母子公司分散的现金，降低现金持有水平，保证集团重点项目的资金需求，是集团财务管理面临的重要问题，这为子公司财务集中管理加强现金管理提供了条件。必须加强:

(1)，银行账户管理。针对企业集团子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。在银行开设子公司必须经过母公司批准，开设的账户必须由母公司财务部门管理。

(2)现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应该清楚地了解集团现有资金能运作多大规模，融资规模有多大，可以寻求的资金来源。对于财务部门来说，需要随时掌握每个时间点可以使用且必须支付的现金。

(3)资金筹集管理。在现金预测的基础上，母公司研究集团资金来源的构成，选择最佳融资方式。子公司所需资金不得擅自从外部筹集，而应从集团内部筹集，由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，可以借助价值规律实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时，支付利息。

2.预算管理

母公司对子公司的集中财务管理还体现在，母公司对指导子公司的预算有最终决定权。母公司根据集团的发展规划，提出一定的总目标，用于编制公司的长远规划和年度计划，并将指标分解分配到子公司。子公司根据母公司下达的指标和本单位的具体情况编制年度预算，报母公司审批。母公司成立了一个专门的预算管理委员会来审查和平衡其子公司的预算，并编制集团预算。批准后的预算将分发给所有子公司，以指导其业务活动。在预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，确保预算的完成。

(二)，集权与分权的恰当结合

1，投资管理

集团的投资规模和方向极大地影响着集团公司的发展方向，因此集团的投资管理倾向于采用集中管理。母公司集中管理子公司资金后，投资管理可以适当下放，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资的一小部分。有的集团按照子公司的级别划分投资权限，超过规定限额的投资项目向母公司申请。母公司应建立健全子公司对外投资的立项、审批、控制、检查和监督制度，重视投资项目的后续管理，防止只投资不管理的现象，规范子公司的投资行为。

2.利润分配

母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以通过持股的方式组建，对应的是按股分红的利润分配方式。对于母公司来说，子公司增加的利润要按照一定的比例留在母公司，以满足集团的长远发展需要，同时要逐步增加子公司和员工的利益，这是集团凝聚力的动力源。对子公司的工资，资金分配要实行总量控制，建立健全子公司工资奖金分配的检查控制制度。子公司应严格遵循母公司规定的工资和奖金计提原则，在计提工资范围内自主分配。

(三)，广泛而彻底的分权

母子公司财务集中管理并不排斥子公司专属核算，母子公司平等独立的法人地位为财务管理分权提供了基础。子公司在母公司批准的决策范围内自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资和分配享有合法的经营权。子公司经营产品从研发、生产、销售到售后服务。子公司的独立核算地位体现在合同的订立、业务购销、资产负债的核算和留存收益等方面。编制、审核、记账、报告制度均由子公司按照财务会计制度及相关规定办理。

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