企业边界的构成模块
模糊企业边界
根据George的解释，IBM将这些模块称为“业务组件”，它们是公司的基本构建单元，相互之间松散连接。业务组件允许企业扩展或发展，而不会像传统的“硬连线”业务模型那样增加组织的复杂性。
企业级优化不仅需要新技术的支持，还需要从新的角度考虑商业模式设计。随着内部专业化的成熟，业务活动的整合将公司转变为一个由业务模块组成的网络，每个模块包含一系列相互关联的活动，由适当的企业资源(如人员、流程和技术)支持。每个业务模块在组织中扮演一个独特的角色，可以作为一个独立的实体运行。这种“模块联盟”设计的一个好处就是可以加速企业的决策过程，将应该内部运营的业务模块和适合外包的业务模块区分开来。
采用模块化结构并不意味着放弃集中管理。尽管组件需要灵活性，但它们必须与公司的架构和策略保持一致。为了帮助客户改进业务设计，实现企业级优化，IBM专门开发了一个全新的企业框架——“ComponentBusinessModel”。
基于组件的业务模型通常为客户提供一个“面向未来”的业务框架，促使企业发展成为完全成熟的内部专业化组织。CBM可以作为一种诊断工具，帮助采用复杂商业模式的公司识别和隔离问题，可以在不增加组织复杂性的情况下实现内部专业化，同时也不会让客户感受到企业内部正在发生的变化。
比如宝洁公司，内部总是非常关注产品开发和品牌推广，但并不是所有的产品创意都必须内部提供。事实上，即使在核心业务领域，P&G也提倡使用外部专家。例如，P&G与专业设计公司DesignContinuum合作开发了非常成功的拖把业务。这些内部变化不仅没有影响到消费者，还加速了产品创新，提供了更多更好的服务。
二、外部:将行业资源编织成网络
与内部专业化相比，外部专业化是专业化企业的另一个方面。标准化驱动的内部专业化越来越成熟，松散连接的业务组件给了企业相当大的灵活性。完成了企业级优化的公司可以通过行业网络与外部合作伙伴进行低成本合作——无论是独立供应商还是其他大型组织中的外部部门。
外部资源的管理也大致可以分为三个阶段。在外部专业化的第一阶段，企业拥有并管理着产业价值链的几乎所有单元。在他们看来，垂直整合是获得可靠供应商和目标客户的唯一途径。乔治解释说，在这一时期，汽车制造商曾经希望经营自己的橡胶种植园，为他们的轮胎厂提供原材料，而啤酒制造商则梦想经营自己的酒吧来销售产品。处于“内部整合”阶段的公司试图通过严格控制投入和分配来提高产品质量。因此，内部集成的公司通常是“定制”的企业，它们独立开发和使用基于行业特定系统和接口的IT解决方案。当供应商驱动的大规模分销渠道尚未对企业构成威胁时，这种模式是有吸引力的。而“内部整合”的公司已经开始感觉到，自己的特殊配置正在成为与供应商合作的障碍，大量的人员、流程、技术投入不可避免。现在，很多公司已经过了“内部整合”阶段，开始学会与少数选定的合作伙伴合作，将行业价值链中的一些主要职能外包给外部专家，从而进入“战略合作”阶段。在这一阶段，企业在合作领域采用开放标准来支持企业间的通信，但仍然依赖于专用的解决方案；企业开始在价值链中确定专业化领域，但内部一体化结构的原有单位仍然存在，许多非核心活动仍然在企业内部进行。
在外部专业化的最后阶段，公司利用全球商业平台的低成本交易，与许多外部专家建立了联系。这些“行业联网”企业专注于专业能力领域，同时进行组织变革，以便在合作的行业生态系统中发挥作用。他们依靠开放标准和行业协议与合作伙伴交流。行业网络公司主要围绕核心业务活动，协调由行业特定专家和跨行业专家组成的价值网络。专业领域表现最好的厂商将获得规模优势。专注于细分市场和专业价值的企业将成为未来增长驱动型企业的主要形式。
PC产业过去30年的演变充分证明了外部专业化的发展趋势。20世纪70年代，垂直整合模式盛行:IBM和DigitalEquipmentCompany在内部采购和生产每一个PC组件(当然，PC这个词通常不能完全指早期的个人电脑)。同时，苹果电脑公司试图通过特殊的操作系统和硬件设计方法来控制整个价值链。但到了80年代末，合作模式开始盛行，改变了行业的状态。英特尔、微软等主要技术供应商开始占据绝对优势，戴尔、Gateway等新品牌作为面向客户的厂商迅速崛起。20世纪90年代，随着订单制造的盛行，PC行业实现了完全商业化，进入了网络化阶段。可以看到，在不到30年的时间里，大量专业化企业组成的PC产业网络完全取代了早期的内部整合玩家。
对外，P&G在非核心业务领域与合作伙伴和专家开展了广泛合作。2002年，该公司将全球设施管理职能外包给外部专家。P&G的IT基础设施、成品配送和物流都由外部专家全面负责。2003年，该公司将一些人力资源工作外包给第三方。在中国，P&G也实行了全球惯例，将物流等一系列非核心业务交给当地专家。通过组件化实现专业化，其最终目的是实现企业的全球化管理能力，实施差异化战略。这需要一个高效、快速、灵活的商业模式来支撑:面对新的客户需求，内部可以快速自由组合，形成新的能力，满足客户要求；外部资源可以快速整合，形成新的价值链。
与传统企业不同，专业化可以灵活适应成本结构和业务流程，降低风险，并在更高的生产率、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上开展业务。乔治大胆预言，未来10到20年，中国企业的商业环境将发生翻天覆地的变化。全球商务平台带来交易成本的降低，对企业提出了一系列新的要求。只有那些专注于少数核心业务领域的专业化企业才能成功。在这些关键业务系统中，传统意义上的竞争对手会形成战略联盟；成本中心可能转化为新的收入来源；过去的贸易伙伴将发展成为未来的合作伙伴。
随着松散连接的组件逐渐取代集成的业务单元，今天的企业边界将分崩离析。最后，能够在核心活动的内部集中执行和非核心任务的外包之间找到最佳平衡的公司将成为最终的赢家。”乔治断言道。