企业集团的财务战略有哪些类型，财务战略应该如何定位？、
一，初始财务战略
1，初始财务战略定位
由于企业集团在初创阶段的财务实力相对脆弱，为了更好地聚合资源，发挥财务一体化的优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。此外，从经营风险与财务风险的对等关系来看，较高的经营风险必须与较低的财务风险相匹配，以维护财务战略中的稳定性原则。初级阶段财务战略管理的特点主要是稳定性和整合性。
(1)权益资本融资策略
在集团初期，债务融资的风险很高，或者说债权人的借贷资本要建立在高风险溢价的基础上，所以企业的融资成本很高。因此，最好的方式不是债务融资，而是股权资本融资。对于股权资本融资来说，由于这一时期企业的盈利能力不是很高，甚至是负的，风险投资家会在其中发挥很大的作用。风险投资家之所以愿意把资金投入企业，不是看到它现在的负收益，而是看到它未来的高增长。从财务的角度来看，由于企业现阶段没有或很少应税收入，即使利用负债经营，也无法获得任何税收优惠(没有节税功能)。考虑到审慎战略，在初始阶段的权益资本融资中应强调综合管理原则。这意味着企业集团应在较长时间内确定一个合理的资产负债率(如不高于40%)，作为集团债务融资控制的最高限额；任何子公司都没有对外负债的权利，由集团母公司统一对外负债。原因有二:一是利用贷款规模优势降低负债成本；二是限制子公司的融资权，以保证集团整体融资管理的有序和一体化。
(2)综合投资策略
加强综合投资战略管理的目的是提高资本效率。企业集团在初创阶段，往往因为资金不足而无法向海外扩张，也没有足够的资金实力和心理基础来承担投资失败的风险。更重要的是，项目选择的成败将直接影响企业未来的发展。因此，基于各种因素，处于初创期的企业集团应实施一体化投资战略。对于企业集团来说，一体化投资战略更具有特点和意义，表现为所有投资决策权集中在集团总部，所有子公司不具有投资决策权；母公司提出未来投资发展方向，类似于产业政策。母公司优先考虑未来要投资的领域，从而给予子公司项目所需的资金。经管理总部审批确认后，由总部负责资金拨付；项目所需资金的分配必须严格按照项目资金预算的数额确定，母公司负责预算的批准和资金的拨付。(3)不分红政策由于企业在起步阶段收益不高，出于审慎考虑需要大量积累，此时的分配政策应该是零分红。如果不需要分红，也应该主要考虑股票分红方式。2.财务战略的实施在初始阶段侧重于财务战略的制定。企业面临的第二个问题是如何实施这一战略，即实施财务战略。一般来说，战略的实施遵循以下原则和程序:(1)全面贯彻财务战略意图。也就是说，股东和投资者，公司的高层管理者，甚至员工(包括财务人员)都应该完全认同公司的财务战略意图和内容，达成共识并付诸行动。(2)制定财务战略实施计划，包括近期和未来三年的财务发展规划，包括:一是根据公司发展规划，确定近期和未来三年的资本支出项目计划；第二，根据资本支出规划，确定企业的融资规划，包括何时融资、融资方式的选择和融资金额的大小；第三，谨慎对待股利分配。公司的发展离不开内部积累。只有积累才能让公司有后劲和实力，所以不提倡任何形式的分红。(3)财务管理以生产和R&D为基础，财务管理人员配合生产和R&D部门开展工作，发挥对企业管理的支持、建议和协调作用，努力保证生产导向、市场导向等战略重点的实施。二、发展财务战略1、发展财务战略定位发展期间的资金需求远大于资金供给能力，债务融资不是这一时期的首选(经营风险高会导致债务利率较高，造成债务成本高)。经过最初的强制集权时期，企业集团财务战略的方向日益清晰，子公司和其他成员企业对企业集团整体财务战略的认知共识、执行的自觉主动性和投资能力也有了很大提高。企业集团的经营战略和风险特征要求现阶段的企业集团应采取稳健的发展型财务战略。它有以下内容:(1)相对稳定的融资策略由于资金需求远大于资金供给能力(即可承受的债务限额和能力)，在此期间债务融资并不是首选(高经营风险会诱发较高的债务利率，从而导致资金成本较高)，因此，资金短缺的矛盾仍需通过以下途径解决:一是企业投资者加大投资，二是大部分收益留在企业内部。(2)适度分散的投资策略。由于企业中的各个部门都是为了自己的收益追求而提出议程的，而且他们也有一定的投资能力，所以他们倾向于根据不同的情况将自己的投资项目选择和项目决策分散化。包括:第一，项目投资取决于其金额和对公司整体利益的影响来确定不同层次的决策权；第二，严格中小型项目的投资决策和管理。在一定情况下，大型投资项目可能是以扩大产能为基础的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大，也就是说，中小型投资项目从战略调整的角度来看可能是探索性投资，其投资决策风险可能大于大型投资项目。在这种情况下，大型投资项目可能采用分散审批或备案制，而中小型项目可能采用更加集中的直接决策制；三是采取灵活的项目资金供应方式。对于大型企业(如企业集团)，其投资项目所需资金可采取独立供应和集中供应相结合的方式。2.发展期财务战略的实施发展期是企业集团生命力最强、充满风险的时期。因此，加强财务战略的实施并保持有效的监控对于集团的发展非常重要。一般来说，发展期财务战略的实施主要从以下几个方面考虑:(1)合理衡量集团的发展速度。企业集团的发展受到两方面的制约:一是营销能力和销售增长率；第二是融资能力。(2)积极寻找市场机会，充分利用各种金融工具积极筹集资金。在发展时期，企业集团面临的财务问题大多集中在资金短缺上。在这个时期，弥补资本缺口的市场机会会更多，手段和方法也会更加灵活。(3)充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资，投资项目从项目立项、审批到实施都要进行充分的战略考虑。(4)积极推进商业信用管理，为全面实施金融战略服务。商业信用管理之所以在这一时期显得尤为重要，原因在于:首先，通过加强商业信用管理，可以大大减少为销售增长而增长的盲目性，从而将营销为先的战略意图置于严格的财务评价基础上，从而实现营销与财务管理的互动，提高经营战略实施的综合实力；二是大幅降低坏账和催收费用，加快应收账款的回收，从而增强资产的流动性，弥补资本的不足，减少贷款金额和利息支出；第三，为以后的规范操作和加强系统管理提供了良好的基础。三。到期理财策略1。成熟的财务战略定位竞争者之间挑衅性价格竞争的出现标志着成长阶段的结束。此时，销售高且稳定、利润率合理的成熟阶段开始出现，经营风险会再次降低。在此期间，战略转移的一个方面是保持现有的市场份额和提高效率。此外，正的净现金流使得借贷和偿还成为可能。在目前每股现金净利润率较高的情况下，股息支付率必然会提高。与上述经营风险和财务特征相对应，这一阶段的财务策略主要包括:(1)激进的投资策略是相对于保守的，这一阶段的激进是前两个阶段保守策略的“能量”释放。其含义可以概括为:可以采用相对较高的负债率，有效利用财务杠杆；对于市场相对稳定的子公司，更高的负债率意味着对母公司更高的净资产收益率。(2)积极利用市场资源，置换成熟企业资本的企业集团，最大的财务优势在于自身的现金流入和市场提供的更多融资机会。激进的融资策略主要包括:一是股东借机转让股本。第二，企业集团借机改善资本结构，提高财务杠杆的利用效率。第三，条件成熟的企业集团可以在某个部门、事业部、分公司或子公司经营的基础上，通过财务运作走上市发行股票的道路。(3)灵活多样的投资策略以技术改造为重点，开展投资活动。在成熟的企业集团中，其投资策略主要解决现有生产能力能否满足市场的问题。如何满足市场需求，降低成本，进行深度产品开发？应对环境变化，一方面要考虑未来的投资方向，另一方面要立足现实。(4)拓宽投资视野，注重未来投资方向的定位。成熟是企业集团最艰难、最难过的阶段。更好的是有现有现金流做保障，没有信用危机，没有经营风险，没有更大的市场压力。之所以感到难过，是因为集团未来的发展方向需要从现在开始考虑，未来的不确定因素需要管理者去分析和决定。(5)扎实的成本管理战略一个成熟的企业集团要想获得市场份额并盈利，只有在一定的市场价格下，借助内部成本管理才能盈利。所以，在这个阶段，理财比任何时期、任何阶段都重要。(6)高派息率的分配策略。投资者的投资冲动来源于收益预期，收益预期的实现反过来促进新的投资热情。成熟期企业现金流充足，投资者收益预期强烈。所以及时制定高分红率的分配策略利大于弊。2、实施成熟的财务战略一个成熟的企业集团，不仅因为其相对稳定的市场份额，还因为其日益成熟的管理技术，因此，财务战略实施的重点不是让管理者关心具体的操作和实施，而是让他们在管理意识上保持对集团目前所采取的战略的认同。因此，在实施过程中，首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上，应注意解决以下问题:(1)从相对激励约束机制的角度，完善公司治理，理顺经理人的管理激励。(2)规范制度，控制风险。在成熟期，企业集团的财务战略趋于激进，财务杠杆利用率高，财务风险大。但总部的战略意图不是把集团置于死地，不是人为增加风险，而是积极稳妥地利用负债经营的优势。四。衰退中的财务策略1。衰退时期财务战略的定位一个企业在成熟期创造正现金流的能力不可能永远持续下去(除非它能创造出一个巨大的市场并无限期持续下去)，因为市场对产品的需求最终会逐渐下降。此时相关经营风险仍低于成熟期，仍可采用高负债融资。在此期间，企业不需要筹集资金进行再投资，应利用负债经营的潜力产生现金流，并尽快支付给投资者。企业制定的财务战略涵盖以下内容:(1)财务资源集中配置战略企业集团现阶段面临的最大问题是，由于管理层采取的分权战略，难以集中控制和配置财务资源，导致在需要调整时难以集中财务资源。面对这种情况，符合战略调整的需要，财政集权应该在分权的基础上进行。(2)高负债率融资战略对于进入再生期的企业集团来说，可以保持较高的负债率而不调整其激进的资本结构。这是因为:第一，再生期是企业集团新活力的孕育期，充满风险。在资本市场相对发达的情况下，如果新业务成长性和市场潜力巨大，理性投资者会愿意承担风险，高负债率意味着收益率；如果新的市场不理想，投资者会对未来的投资做出自我判断，因为理性的投资者和债权人完全有能力通过评估企业集团的未来前景来判断其资产的清算价值是否超过其债务的面值。因此，这种市场环境为企业集团采取高负债政策提供了客观条件。第二，如上所述，处于再生期的企业不是没有资金实力，而是其未来的经营充满了各种各样的危险，当然也充满了再生的机会。因此，以其现有产业为后盾，高负债战略对集团本身来说是可行的，也是有能力的。但需要注意的是，衰退中的债务融资必须关注资产的实现价值，以降低未来金融危机的成本。(3)由于业务结构调整的需要，高缴费率的分配策略更有可能在未来改变和调整股权结构。因此，处于再生期的企业集团必须考虑向现有股东提供必要的回报，这既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其在初创期和发展期“高风险低回报”的补偿。但高回报是有一定限度的，并不损害企业集团未来发展所需的投资，即采取与剩余股利政策效果相同的分配策略。2.衰退期财务策略的实施衰退期的财务策略是防御性的，一般的步骤是先退，或者边退边进。所以既要考虑扩张发展，也要考虑调整缩减规模。为了有效实施进退结合的财务战略，在财务上必须重点解决以下问题:(1)加强财务集中，从制度上保证战略的实施。(2)改善和加强现金流管理，方法可以是:削减成本或改善企业总部现金流，将资金投入到更需要资金的新行业或领域；调整股权结构，出售事业部股权和部分资产(这是财务放弃策略)；对于不能出售，但其存在有损集团现金流的分支机构或子公司，应积极实施财务清算策略，终止其业务经营，以减少更大的财务损失。(3)评估进入新领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。五、结论财务战略与成功的竞争战略相比，整体价值差异较大。竞争战略必须随企业面临的外部环境而调整，财务战略必须适应企业的发展阶段，与利益相关者的风险和收益特征相关。显然，财务战略主要着眼于战略决策的财务方面，但不能孤立地看待。财务战略和企业的其他子战略一样，要放在企业制定和实施的合作竞争总体战略中去判断其恰当性。