公司整合方案
编辑|十亿
简介:
2020年底，央企大重组继续进行。5438年6月+10月，中钢召开干部大会。会议传达了国资委的决定，中国宝武钢铁集团有限公司委托中钢集团。同时，山东钢铁集团并入宝武集团已进入实质性阶段；65438+2月，中国西电、姬旭电气、高萍电气发布公告称，姬旭、高萍正筹划与中国西电集团进行战略重组，透露出国家电网将首次从官方渠道剥离姬旭、高萍的重要信号。
结合当年6月中国化工与中化集团农业资产合并，以及当年8月宝武集团接受转让太钢集团51%股权，透露出哪些国企整合重组的思路？国企整合重组有哪些趋势？我们不妨从案例的角度寻求一些答案。
随着2003年国资委(SASAC)的成立，明确了“培育30-50家具有国际竞争力的大型企业”的目标，央企国企重组进程由之前的拆分重组转变为整合重组。
这主要是因为随着2001年底中国正式加入世界贸易组织(WTO)，中国企业参与国际市场竞争、应对国际市场挑战的能力日益凸显。
但过去拆分重组国有企业、优化国内市场竞争环境、提高国有企业经营效率的发展模式，暴露出海外市场重复投资、恶性竞争等问题，也难以在短时间内培育出能够在国际市场乃至国内市场与国际巨头抗衡的央企或国企。
因此，整合重组成为国有资产管理机构、中央企业和国有企业进入国际市场竞争阶段战略发展的必然选择。
265438+20世纪10年代，在保持央企国企整合重组大方向不变的前提下，相关工作稳步推进，“一个成熟一个重组”。
2014年，中央经济工作会议召开，总书记明确提出要“提高国有企业核心竞争力”，使国有企业整合重组的发展思路从规模导向型向质量导向型彻底转变。
2010之后，SASAC监管的央企数量从2011到2020年只减少了20家，进入世界500强的央企数量只增加了10家。
虽然整合重组速度有所放缓，但央企经营质量提升较快。
对比SASAC 2012年和2020年的绩效评价结果可以看出，2012年进入世界500强且绩效评价为A级的央企数量仅占当年进入世界500强的央企数量的53%，2020年这一比例已经提高到77%。
制图|基于知识的咨询
总体来看，自2003年国资委成立以来，整合重组已经成为央企和国企的主要重组方向。2010，特别是2014以后，在央企和国企整合重组大方向一致的基础上，整合重组的发展思路已经从规模导向型向质量导向型转变
一般认为，央企国企整合重组有五种路径。
首先是强强联合，即业务相同或相近、市场竞争力强的央企和国企进行兼并重组，在国际市场竞争中减少内耗，进一步发挥规模效应和协同效应。典型的例子有2019的南船北船和2014的南车北车合并重组。
二是做强做优，即将一家亏损或弱势企业合并为另一家业务相同或相似的优势企业，提高市场集中度，优化产能过剩，同时减少SASAC直接控制的企业数量，降低管理复杂度。典型的例子有2019保利集团与中国丝绸集团合并，2016港中旅与中国国际旅行社集团合并。
三是行业整合，即将主业有上下游产业链的央企和国企进行整合，既延伸了企业的产业链布局，又降低了原有外部市场交易的成本。典型的例子有中国国电与神华集团2017重组，实现煤电一体化经营；2015中电投与国家核电重组，已形成集技术开发、工程建设、投资运营为一体的核电产业链布局。
四是专业化重组，即将业务多元化的两个或两个以上企业集团的部分业务板块分离出来，合并到现有或新成立的专业化公司中，促进央企、国企聚焦主业，在减少重复建设的同时，加强在专业领域的竞争优势。典型例子:2019年，中国石油、中国石化、中国海洋石油的管网业务分离并入新成立的国家管网集团。
五是产学研结合，即将科研院所并入同行业的管理和制造企业，提高科技综合创新水平和科技成果应用转化能力。这种模式在过去10年的央企整合重组中并不多见，比如2009年中国纺织研究院并入中国通用技术集团，中国农业科学院并入中国机械工业集团。
2020年初，国资委秘书长彭进一步指出，目前“央企整合大致形成了战略重组、产业链上下游整合、专业整合三种重组方式”。横向整合强化规模效应，纵向联合实现优势互补，专业化整合优化资源配置。当然，横向整合不仅包括上面提到的强者与弱者的结合，也包括上面提到的强者与弱者的结合。
在总结以往国有企业整合重组主要路径的基础上，我们先来分析一下宝武集团2016以来的整合重组模式。
可以说，宝武集团的整合重组是一个从强强联合、强弱并存的战略重组，到专业化整合、产业链上下游整合重组的发展过程。
2065438+2006年9月，经国务院批准，宝钢集团有限公司与武汉钢铁(集团)有限公司实施联合重组，宝钢集团更名为“中国宝武钢铁集团有限公司”。此前，宝钢集团和WISCO集团在全球钢铁企业粗钢产量中分别排名第5和11。
经过三年的整合发展，宝武集团再次开启了整合重组的进程。
值得注意的是，太钢集团是中国第二大不锈钢生产商。合并之初，就宣布太钢未来的发展目标是成为宝武旗下不锈钢产业一体化运营的旗舰平台公司。
太钢集团战略重组后，宝武启动不锈钢板材内部整合，逐步将旗下原有不锈钢企业交由太钢托管，形成不锈钢产品领域的专业化重组。
5438年6月至2020年10月，宝武集团托管中钢，被视为中钢整合重组前的考察期。
从业务结构来看，中钢集团不同于宝武集团以往整合重组的传统钢铁生产企业，而是涵盖矿产资源开发、机械设备制造、商品贸易物流的综合性钢铁产业链集团。
因此，除了以弱胜强，改善中钢财务状况，扩大宝武集团经营规模的考虑外，更重要的考虑是钢铁产业链上下游企业的有效整合。
从图中2015至2020年全球企业粗钢产量数据及排名变化可以看出，宝武集团2019年的粗钢产量与长期保持世界第一的安赛乐米塔尔钢铁集团非常接近。随着2020年太钢整合重组，宝武集团产能规模已跃居全球第一，横向整合的规模效应优势凸显。
在实现“做大”的同时，进一步“做强”和“做优”成为宝武集团在业务发展和整合重组过程中首要关注的问题。从横向战略重组到纵向产业整合，在专业化领域优化资源配置，成为宝武集团整合重组模式发展的必然选择。
此外，宝武集团自2016整合重组以来，面对过去国内外众多企业整合重组过程中“合而不同”的问题，开展了多种组织整合管理实践，为广大央企国企整合重组提供了宝贵经验，有机会我们将进行深入分析。
与完全符合宝武集团战略发展需要的整合重组路径不同，国家电网剥离姬旭和高萍，更多的是基于中国社会经济发展需要和国家电力行业整体发展布局的艰难选择。
以国家电网为代表的中国电网企业，在整合重组方向上，长期处于行业整合与专业重组之间的抉择。
主辅分离、辅业专业化重组，是2002年国务院《电力体制改革方案》发布以来，中国电力行业既定的改革方向，从未动摇。但由于2008年冰灾等因素的影响，电网企业为了保证电力系统的稳定运行，试图保护自己的各种电网相关业务，同时逐渐开始进行行业整合，导致主辅分离停滞不前。
姬旭和高萍已经经历并将面临整合重组，是国家电网由行业整合向主辅分离、专业化重组转变的突出体现。
2009年，姬旭和高萍经历了整合，进入国家电网。
由于2008年全国大范围冰灾对国家电网管理的电力设备造成严重影响，国家电网提出，要将设备制造、电力勘测设计、输变电作为电网重要业务予以保留。
次年，国家电网UHV建设计划启动。考虑到对相应设备技术可靠性和产品供应稳定性的要求，国家电网决定整合电网延伸的制造板块产业链资源，收购两家输变电设备制造商，分别是高压直流输电及二次设备龙头许继集团和国内开关领域龙头高萍集团。
此后，姬旭和高萍确实为我国UHV电网领域的产业技术研发和建设做出了应有的贡献，但也难以避免批评家的非议。国家电网作为两家公司的下游产品和设备采购方，最终涉嫌自产自销、不正当竞争和垄断。
2020年底，姬旭和高萍披露，西电集团筹划战略重组，推进国家电网主辅分离。
在巡视反馈意见中，指出国家电网“坚守主体责任不够有力，建议进一步聚焦主体责任”。
国家电网回应称，将“坚持政治立场更高的电网主业，下决心退出传统制造业和房地产业务。”2020年2月，国家电网发布《2020年改革攻坚重点工作安排》，拟定了剥离非核心业务的具体时间表。
可以说，电网企业辅助产业专业化重组只是此轮改革进程中垄断企业竞争性业务整合重组的一个缩影。
2021，1，国务院国资委党委书记、主任彭浩在《求是》杂志发表署名文章指出，要“深化自然垄断行业改革，放开电网、电信、铁路、石油、天然气等重点行业和领域的竞争性业务，进一步引入市场竞争机制。”
版权声明:本文由知本咨询自媒体创作，未经授权禁止转载！如需转载，请获得授权。另外，授权转载时请在文章开头注明出处和作者，谢谢！北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队，最原创的管理技术，数百家大型国企的咨询服务经验。