三大决策体系的实施方法是什么时候？
我们课题组以党组织参与企业重大事项决策和“三重一大”决策制度执行情况为重点，围绕“三重一大”工作，调研了中国有线电视网络公司(以下简称“中国有线”)党组织近年来发挥政治核心作用的情况。调研期间，调研组于2011年9月参加了国家广电总局、中国国际电视总公司在中国有线召开的“两部法规”实施现场会。10年6月，调研组相关成员赴中国有线海南分公司座谈交流，了解基层党组织党建工作和“三重一大工程”实施情况。
近年来，中国有线积极探索创新，认真落实“三重一大”决策制度，有效发挥公司各级党组织的政治核心作用，促进公司健康持续发展。
一、正确理解公司党组织发挥政治核心作用的内涵和表现。
作为国有文化企业，党组织发挥政治核心作用，就是保证党的路线方针政策和上级党组织的决议在公司的贯彻执行，保证公司的各项工作必须遵守国家法律法规，维护国家利益，维护国有投资者的权益。中国有线作为中央电视台管理的文化企业，肩负着把握正确政治方向、确保党和国家的声音传达到千家万户的政治责任。
中国有线党组织政治核心作用的本质是围绕中心服务群众、促进发展。围绕中心，就是党建工作以公司发展为中心，围绕公司安全播出和业务发展两大主业展开，必须始终服从和服务于公司的中心工作。服务群众，就是党建工作以人为本，全心全意为员工、股东、用户、客户服务，把员工的利益和国家、公司的整体利益统一起来。促进发展，就是党建工作的目标是促进企业发展。主要体现在以下五个方面:一是认真组织干部职工学习党的路线、方针、政策，保证党和国家的方针、政策在公司的贯彻执行；二是参与公司“三重一大”决策，支持股东大会、董事会、监事会和经营班子依法行使职权，促进公司健康持续发展；三、领导公司的思想政治工作和精神文明建设，努力建设一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍；第四，全心全意依靠职工群众，支持职工代表大会工作，领导和支持工会、共青团等群众团体依照法律和各自章程独立开展工作；第五，加强党的自身建设，充分发挥党组织和党员的先进性。
二、实行“三大”决策制度是党组织发挥政治核心作用的重要环节。
国企“三重一大”决策体系关系到公司的经营、管理和发展，是公司最大、最重要的问题。党组织要发挥政治核心作用，就必须把它作为工作的重点和归宿。
决定中国有线改革的方向、目标和措施，不仅需要发挥领导成员的聪明才智，还需要征求员工的建议和意见。思想政治工作的目标是调动大多数员工的积极性和创造性，主观积极地为公司发展做贡献，在产业发展中体现个人价值，把员工的心思凝聚到公司的科学可持续发展上。
三、实行“三大”决策制度，是加强廉政建设、实现政治监督的重要保证。
“三重一大”是公司管理的重要内容，也是公司党风廉政建设的切入点。大部分内容涉及公司的人、财、物。如果决策过程中失去了有效的监督，必然会在某个流程或环节出现空白和漏洞，容易造成廉政风险防范失控。因此，“三重一大”决策制度的实施，对于完善中国有线反腐风险防范机制，规避反腐风险具有重要作用。
四、实行“三大”决策制度。
《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党建工作的通知》对国有企业党组织参与决策的重大问题作出了明确规定。多年来，中国有线深入学习领会通知精神，结合公司法要求，遵循现代企业制度，围绕中央“三重一大”精神，不断探索实践民主集中制，全面推进配套制度建设，努力从源头上预防腐败，减少经营决策失误，保障和促进企业健康有序发展。
(一)不断完善决策体系建设，确保公司整体发展方向正确。
1.坚持集体决策原则，确保重大问题决策科学。
首先是董事会和公司党委的决策体系。一方面，中国有线党委成员通过法定程序进入董事会和经理层，公司纪委和工会领导通过法定程序进入监事会，直接参与企业重大决策，在日常经营中发挥监督作用。另一方面，建立健全了股东大会、董事会、监事会议事规则(简称“三会规则”)和党委议事规则。董事会研究“三重一大”问题时，提前与公司党委沟通，听取党委意见。加入董事会的党员坚决执行党组织的意见或决定，既维护了董事会对企业重大问题的统一决策权，又保证了党组织的意见和建议在企业重大问题决策中得到体现。
其次，公司管理团队的决策体系。在2005年之前，中国有线在内部管理议事规则的制定和执行方面存在缺陷，公司办公会议不定期召开，有时间隔几个月，导致各级领导和部门之间对彼此的工作一无所知，导致决策随意、一致性差、管理漏洞多等问题。公司部分领导干部在思想和行动上存在两个误区:一是认为执行“三重一大”是纪委的工作，与自己无关；二是在“三重一大”制度的具体实施过程中过于原则，对“三重一大”的界定不是很明确，在实施过程中存在一些偏差。
针对这一现象，公司制定了严格的各类会议决策制度，包括总经理办公会议规则、重大项目论证会规则、专项工作会议规则、职工代表大会规则等，基本符合现代企业制度建设的要求，并坚持执行议事规则，始终突出集体决策、科学决策的特点。
以总经理办公会议规则为例，总经理办公会议的参加人员都是公司管理团队的成员。会议的主要内容是研究决定公司的重大决策事项，安排公司的日常工作。如无特殊情况，定于每周一上午举行。需要决策的重大问题必须集体讨论研究，每个与会人员就研究的问题发表意见，总经理最后发表意见并做总结。会议提出修改的事项，修改后再次讨论，决定和否决的事项记入会议纪要。总经理办公会议纪要应及时向上级领导汇报，在公司协同办公管理系统上公布，并向各部门和员工公开，以指导各部门的工作，接受员工的监督。
2.完善重要人事任免决策程序，确保选人用人公信度。
人才是企业发展的关键因素。近年来，中国有线不断建立健全各种育人、选人、用人新机制，出台了《中国有线领导干部选拔任用办法》等一系列规章制度。同时，在干部选拔任用过程中，坚持严谨、民主、合规、科学的原则，加强干部任前考核，增强选人用人公信度，确保人才科学使用，有效落实制度化、程序化、规范化、科学化的干部选拔任用机制，在公司内部牢固树立重能力、重业绩、重贡献的用人理念。
中国有线选拔任用干部的工作程序是:一是民主推荐(党委成员、纪委领导、公司领导、相关部门领导参加)；二是决定评价和考察的对象；第三步是民主测评和组织考察(全方位民主测评，考察测评对象的表现)，保证员工的选择权；第四步，确定拟任人选；第五步是公示，保证员工的监督权；第六步，按照干部管理权限进行审批，并报上级单位备案。
3.严格执行重大项目论证会议事规则，确保重大投资安全和大额资金规范使用。
公司每年重点做的各类重大项目，涉及面广、专业性强、资金量大，需要充分论证。为此，公司制定了《重大项目论证会议事规则》，规定论证会参加人员包括全体党委成员及公司领导、相关部门领导、相关专业骨干、合作单位专家等。首先，公司将指定牵头部门编制重大项目计划，然后对计划进行论证。如果涉及大量资金，就要准备一份经济分析，预测投入产出和投资回报。在论证会之前，方案将通过协同办公管理系统发送给与会人员。论证的目的是综合评估项目的政策风险、运营风险和安全风险，对投入产出的经济效益进行必要的分析和预测，在防范风险的同时，防止个人利益损害公司利益。海南2011双向网络改造项目，经过四次论证，经过两个多月的深入调研和修改，获得批准。
通过严格执行重大项目论证会议事规则，公司各项重大投资计划的制定和实施、大额资金的分配和使用日益规范有序。
4.把落实“三重一大”集体决策制度作为党风廉政建设责任制的重要内容，大力推进党建工作目标责任管理。
为进一步探索党组织积极参与企业“三重一大问题”决策的有效途径，充分发挥党组织的政治核心作用，公司党委、纪委把落实“三重一大问题”集体决策制度作为党风廉政建设责任制的重要责任内容，纳入党政领导班子和领导干部目标责任管理。年初与工作目标责任书一起签订党风廉政建设责任书；年终将党风廉政建设工作与中心工作目标一并考核，实行党风廉政建设一票否决制。2011公司在与各部门第一责任人签订党风廉政建设责任书的基础上，积极推进公司党建工作目标责任管理。公司党委与党办、党支部签订党建工作目标责任书，进一步细化、量化党风廉政建设工作，年底进行统一责任考核。此举不仅强化了党组织在落实“三重一大”决策制度中的政治核心作用，也有效提升了各级党组织的战斗力和执行力。
(二)通过各种配套制度的建设，确保“三重一大”决策制度能够在执行层面得到具体落实。
“三重一大”制度与企业的规范运作密切相关。“三重一大”决策制度的实施，可以将国有企业的政治优势转化为管理优势和核心竞争力，确保企业在激烈的市场竞争中抓住机遇，科学发展。
为此，中国有线制定了人力资源管理、职代会、信息平台等相关方面的配套制度，确保公司的战略方针能够在部门和员工层面得到详细落实。
1.通过目标分解和考核，提高决策执行的有效性。
一是通过对全体员工实行目标责任制和绩效考核管理，将公司的总体目标分解到每个员工，督促员工有效实现目标。2009年，公司制定了《绩效考核与激励办法(试行)》和《全员目标责任制实施办法》。通过对公司目标、部门目标、员工目标的层层分解，将公司整体工作任务逐一落实到每个员工。通过与部门签订部门工作(经营)目标责任书和党风廉政建设责任书，将年初制定的公司重大项目、重点任务和廉政建设目标同时分解，对工作权重分配、责任系数设定、绩效扣缴比例和奖励分配系数进行优化调整，使目标责任制管理体系逐步趋于完善。
二是通过实施中层干部执行力考核，确保全员目标责任制的有效性。为建设高素质的管理团队，加强对管理干部执行力的监督考核，公司制定实施了《部门领导执行力和管理能力考核办法(试行)》，将领导干部的执行力和管理能力细分为执行能力、监督管理能力、团队建设能力和协调合作能力四项指标，对中层干部进行量化打分和考核，考核结果与绩效奖励挂钩。公司旨在通过此次监督考核，提高部门领导实现公司整体目标的能力，促进各部门有计划、有效率地完成工作目标。
此举使公司所有员工明确了自己的工作内容和目标，无论领导是否在场，公司都能保持良好的运营状态。同时，员工也可以对自己的工作表现进行评价，知道自己工作的好坏对年终绩效奖励的影响程度，保证干部员工的积极性得到最大化的发挥。
2.通过信息平台建设，为科学决策提供技术支持。
系统的有效实施依赖于科学的流程，流程的高效运行可以通过信息平台来实现。因此，公司于2009年6月5438+10月建立了协同办公管理系统，从技术上实现了公司“管理程序规范、决策民主、权责明确、信息透明”的有效内部监督。目前已开发并投入使用流程管理、人力资源管理、重大项目管理、资产管理、知识管理、工作监督管理等六大功能模块。通过该系统的广泛使用，公司初步实现了内部管理的四个现代化目标。第一，管理程序。企业事项的所有审批程序都固化在平台上，各种事项由发起部门提出。一旦他们进入程序，他们就被锁定了。没有任何一级的意见和签字，就不能进入下一级的程序，从而限制了任何一级领导越级或越权审批，保证了“按程序办事”。第二是决策的民主化。通过程序化的决策审批流程，保证流程中各方对决策事项充分发表意见，并保留在系统中，便于追溯和核查。第三是权责明确。通过程序化的设置，明确权限和责任，每一项工作，从员工到领导，在什么时候、什么级别延迟，都可以随时查看，让每一项工作从行文到审批完成，都能得到及时的监督和检查。第四是信息透明。通过该系统，员工可以共享公司各类信息，通过总经理办公会议纪要了解公司一周内的主要工作安排，通过工作周报了解公司一周内做了什么，通过公司新闻实时了解公司最新的重大事件。通过该系统，公司领导层可以实时查询各项工作的进展情况，了解公司的安全运行、市场运营进度和财务状况。
以公司重大项目管理为例，系统中的项目管理模块可以实现重大项目全生命周期的动态管理，包括项目审批、实施、控制、监督、竣工。重大项目的负责人可以根据实际情况对项目的人、财、物进行适当的分配和管理。最重要的是，重大项目的负责人可以实时分析项目的整体进展情况，并生成分析报告，以便根据实际情况及时对项目做出必要的决策和调整。
3.决策民主化通过鼓励和支持员工参与和讨论国家事务来体现。
第一，重视职工代表大会的建设。中国电缆职工代表大会成立于2008年7月，职工代表49人，占职工总数的25%。其中，79%的普通职工代表来自公司各个部门，保障了职工参与民主管理和监督的权利。公司通过职工代表大会制度的有效实施，从源头上保证员工参与管理，及时发现制度中的缺陷和盲点，提前化解公司经营管理中可能出现的问题和矛盾，提高内部管理的科学性和透明度。
第二，职工代表大会参与公司的管理和监督。除公司领导和各部门领导外，公司业务会议、年度工作会议、年中工作会议等重要会议还邀请职代会业务工作组成员和全体工会成员出席，代表职工对工作报告提出意见。公司召开的季度财务分析会还邀请职工代表大会管理班子成员和全体工会成员参加，使员工全面及时了解公司财务收支、预算执行、业务发展、资产变动、资金使用等情况。，并监督公司业务招待费等资金的使用。
三是建立专门的职工代表会议制度，审议涉及职工利益的重要事项。截至2011年9月，公司已召开9次职工代表特别会议，审议12项制度和计划，内容涉及劳动合同、员工管理、员工再教育、薪酬福利管理、年度考核、绩效奖励等诸多重要事项。会议通过了“责任部门汇报情况→与会代表讨论答疑→现场投票→职工代表回基层二次协商→反馈意见建议→职代会与责任部门二次沟通→形成最终决议”等一系列工作环节，与职工进行了充分的沟通协商， 寻求职工代表大会的批准和认可，接受职工代表的监督检查，体现了公司以人为本、民主管理的理念。
(三)实施精细化管理，确保“三大”决策制度在风险防控和预防腐败中发挥积极作用。
中国电缆自成立以来，一直致力于现代企业制度建设。在这个过程中，我们深刻认识到腐败的构成离不开三个必要条件:被控制的稀缺资源、腐败的动机和腐败的机会。这三个是腐败的物质条件、心理条件和制度条件。腐败机会的多少是由规范权力行为过程的法律法规和制度决定的。因此，识别容易发生腐败的领域和环节是我们系统实施的重点。可以说，“三重一大”既是企业管理的重点，也是容易产生腐败机会的主要领域，更是企业全体员工关注的热点、焦点和难点问题。
公司的任何经济活动最终都会体现在资金流上。为此，中国有线从加强预算管理、资金管理、合同管理、业务管理和采购管理等方面开展了以下工作:
1.通过实施全面预算管理，宏观调控年度资金动向，引导各部门加强成本预算控制。
一是高度重视预算管理。2009年以来，中国有线确定了分步实施全面预算管理的财务管理方针，全面预算管理水平逐步提高，实现了从编制到实施的全过程动态管理。公司所有收入和支出都纳入预算，任何预算调整都必须经过总经理办公会议审议通过，任何个人都无权调整预算。特别强调预算执行的严肃性。在签订合同和支付合同款项时，财务部检查业务的相应预算项目。一般无特殊情况不能更改预算计划，使公司所有费用报销、合同初批、签约、付款等都控制在预算之内。
二是严控资金支付。坚决执行重大资金使用集体审议制度，实行银行存款周、月制度，让公司领导及时、方便地了解资金的来源和去向。根据公司对外支出的目的和金额，规定了不同的审批权限和程序。如果支付金额超过1000元，必须使用支票；超过65，438+0，000元的款项必须签订合同。在大额资金使用方面，严格执行《资金管理暂行办法》，专项资金投资预算坚持“先筹后用、效益优先、突出重点、兼顾全局”的原则。根据项目论证会批准的计划和投资预算，对重大项目设立专项账户，根据项目进展情况、项目竣工报表和实际验收情况进行支付。公司各项业务严格按照规定，编制资金回收和销售费用的资金预算。
三是定期召开财务分析会。第一季度重点是年度预算计划；第二季度，重点是中期收支分析、经营指标完成情况、预算执行情况、资金流分析和中期预算调整情况；第三节重点是经营目标完成情况、预期损益分析和经营战略分析；第四季度重点分析各项业务经营情况、年度预算计划执行情况和全年资金使用情况。基本形成了一套符合公司特点的财务分析模式，实现了收支和资金使用的公开透明，成为全体员工了解公司资产运营、偿债能力和发展能力等财务状况以及经营指标完成和预算执行情况的重要途径，为公司决策提供了科学平台。
2.对经济合同实施全面统一管理，确保公司重大决策的实施始终处于有效监督之下。
一是加强合同管理体系建设。制定并实施了合同管理规定、合同评审规定、合同签订管理程序和合同支付程序。通过系统的有效实施，对公司所有经济合同的签订、履行、变更、转让、终止、争议解决、合同保持进行全面管理。
二是加强合同的过程控制。公司制定了十类重大业务合同示范文本，无特殊情况一律使用，凡不使用公司示范文本的经济合同，必须签署法律意见书。严格遵循合同签订程序，明确规定合同文本起草、初审、会签等环节，根据合同类别和项目规模由公司领导(或授权代表)签署。
三是严格控制合同款的支付。严格遵守公司财务制度和相关内部规定，付款按合同和预算执行。明确审批程序，按业务类别和单笔支付金额设置审批权限，分别审批。涉及产权的项目要结合竣工验收和竣工结算。
四是定期对经济合同的执行情况进行统计分析。根据季度和年度统计分析经济合同的执行情况，提出分析报告。包括年度经营目标进度及预测分析、各项业务增长变化分析、各业务部门经营指标完成情况及预测分析、各项支出合同资金需求及预测分析、合同履约率等。
3.统一业务管理和采购管理，确保市场化业务的健康持续发展和采购成本的有效控制。
一是坚决杜绝不正之风，不靠“潜规则”跑市场。中国有线紧紧依托广电总局、中央电视台及其兄弟单位，刻苦练好内功，不断提升核心竞争力，巩固和拓展传统业务；同时，充分利用国家电网的资源，积极发展各种市场化业务，努力拓展创收渠道。坚持以热情的投入和细致的服务打动和吸引客户，通过事前服务和事中服务赢得主动。2001公司成立时，基本没有市场业务收入。2010年公司市场业务收入占总收入的43.6%，预计2011年将超过45%。
二是加强设备采购的成本控制。为加强公司网络资产和行政办公资产采购的管理，中国有线分别制定并实施了《中国有线招标采购管理规定》和《中国有线行政办公资产管理规定》，其中公司资产管理部负责公司工程建设及相关项目的勘察、设计、施工、监理，以及与之相关的重要设备和材料的采购， 以及行政办公室的电子设备，而行政安全部门则负责采购行政办公室的家具和家用电器。 对于新线或新设备系统项目，将选择委托给招标公司的公开招标方式。在采购过程中，公司纪委、监察室、审计部对招标采购全过程进行监督，并对日常采购进行定期监督检查。
4.加强建设项目管理，强化审计监督职能，有效防止工程建设项目实施中违规和腐败行为的发生。
近年来，随着国家电网战略地位的不断提升，为顺利完成各类重大安全输电保障任务，满足日益增长的业务需求，国家电网大修、扩建等建设项目逐年增加。这就要求公司加强制度建设、组织结构调整、监督机制完善等。，从源头上消除国家电网建设初期存在的问题，包括项目立项程序缺失、投资不规范、项目实施管理混乱等。，确保建设项目的廉洁性，防止腐败。中国有线在“事前认真论证、事中监督实施、事后认真审核”三个方面积累了一些经验。
一是加强工程建设的实施和管理，从制度和组织架构两方面进行约束和监督。过去，公司的各种工程建设任务分散在几个部门。虽然看起来很有效率，但是程序不统一，缺乏过程监督。这些问题直到竣工验收或最终财务报表才被发现。因为不规范，不能及时验收决算，影响了项目的正常运行。为此，公司成立了工程管理部，其主要职责是对公司所有工程建设项目实施统一协调和管理。制定了项目管理细则，进一步明确和完善了项目管理流程，统一了公司所有工程建设项目的程序和标准，防止延误，化解风险，有效发挥了指导、监督、指导和监督的作用，提高了工程建设项目的效率和效益。同时，项目管理与审计工作有机结合，各相关部门通过有效配合，进一步规范审计程序，完善工作制度，明确工作界面，确保项目管理的预期效果。
二是加强监察审计，强化内部控制，进一步规范领导干部和重要岗位人员的廉洁从业行为。2009年初，公司在原“审计部”的基础上拓展职能，成立了“审计部”，员工全部持证上岗。其主要职责是对公司所有经济事项进行审计监督，对工程建设项目进行全过程审计。新成立的监察室与审计部门合署办公，有利于全面监督问责。
在建设项目管理方面，明确实施部门是“运动员”，工程管理部门是“教练员”，审计部门是“裁判员”。审计部门对项目建设全过程进行监督，按制度监督是否“按程序办事”，并在项目结束时注重竣工决算的审计，通过及时、规范地完成竣工决算，达到“钱清、事明、人清”的目的。
动词 （verb的缩写）存在的问题
几年来，中国有线严格按照国有企业决策制度办事，创造了健康持续发展的良好局面，公司党委的政治核心作用进一步发挥。但是，“三重一大”决策体系还存在一些薄弱环节，需要不断完善和探索:
第一，在多股的情况下，如何统一股东的意愿，提高董事会、党委和公司经营团队的决策效率。二是在推进建立和完善现代企业制度的过程中，如何建立党组织的政治核心作用与公司治理结构相适应的方法、途径和体制机制，如何妥善处理董事会、党委和经营班子的决策权限和责任划分。
不及物动词对策和建议
首先，继续探索科学民主决策、廉洁从政、加强内部管理、确保安全传输、大力拓展市场的新路子；其次，去民企、外企等不同体制、不同模式的企业调研，学习先进的管理经验和决策监督操作流程；第三，在实践中，逐步明确党组织和其他决策机构在决策过程中的权利、义务、责任和风险。