现代企业的人才观是怎样的？
尊重、爱护和使用优秀人才
*随着经济全球化的发展，人才和技术已成为赢得竞争的决定性因素。跨国公司在实施全球化战略中，将招聘人才作为企业的“重中之重”，不断创新人才理念和策略。探究跨国公司成功挖掘人力资源宝藏的秘诀，主要有七种人才争夺最新的理念和招数。
“无限”理念——创造独特的企业精神，争创优秀人才
美国通用电气公司的企业家韦尔奇首创“无边界”概念，以独创的企业家精神争夺全球人才，进行全球化管理。
韦尔奇认为，无边界企业“可以使人们专注于更好的方法和想法，并在组织内部的人和世界任何地方的企业之间分享最佳想法和实践。”韦尔奇主张“行走式”管理，减少组织层级，克服官僚主义和等级制度的危害；倡导人才的流动发展，给每个人充分的发挥空间；倡导可持续学习，强调知识和学习的价值。韦尔奇说过“人是最可取的工具”。他鼓励员工探索自己的伟大想法，并学习和拥有他人的伟大想法。所以，重视人，重视人的知识，重视人的价值，重视人的思想，是“无边界”这个概念的最高目标。“无边界”理念的实践使通用汽车建立了独特的企业精神，让人们的想法和创造力随时无边界地发挥，为人才创造了全新的企业环境。由此，通用汽车集中了全球最优秀的企业家、科技创新人才和最优秀的企业员工。
“不平衡”概念——创新组织和系统争夺人才
传统的人才管理观念认为，寻求“平衡”是企业组织和系统的基本任务。然而，通过研究跨国公司争夺人才的实践，发现它们在不断打破平衡，以“非平衡”的理念指导企业组织和制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，更有效地争夺人才。为应对不断变化的全球化主流趋势，杜邦率先启动组织管理创新，大刀阔斧地重组公司组织架构，将原来五大庞大的业务部门加上油气生产部门拆分为20个具有实质性战略意义的小规模业务部门，并在中国等关键跨国市场设立业务和技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新的舞台。
杜邦还突出人才改革薪酬体系，对高级管理人员和技术人员给予股票期权。在CEO和高级人才的薪酬结构中，股票期权占65%。公司建立了科技创新与淘汰机制相结合的激励机制、激励与压力机制。每年奖励10%的科技人员创新，淘汰5%的不称职人员，让人才的利益与企业的命运更加紧密地结合在一起。
传统的法约尔的“组织管理范围”理论倾向于一个固定的、稳定的、封闭的体系。而现代企业家则强调人才组织和制度的可变性质，认为面对快速变化的市场，企业有效的人才组织和制度创新需要与变化的环境和环境变量的分化程度相匹配，否则对人才发展不利。张瑞敏说:“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。”可以看出，在“非均衡”理念指导下的企业组织和制度创新
《现代企业家争夺全球人才资源的最新理念和招数》正文，可以吸引更多的人才加入企业。
“生物圈”理念——塑造本土化优势，争夺人才
近年来，跨国公司提出并实施了优化“生物圈”的思想，塑造了本土化优势，形成了强大的人才竞争力。随着中国开放程度的提高，已有400多家全球500强跨国公司在中国投资。跨国公司在中国实施本土化战略，努力创造“生物圈”优势。如投资项目集中化、技术开发本地化、人才使用本地化等。现在，许多跨国公司在中国的重要城市和地区建立了制造、营销和技术研发机构。可口可乐公司在中国有20多家制造企业，分布在全国各地。珠三角、长三角、渤海湾成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海成为跨国公司相对集中的技术研发基地。微软在中国雇佣了500多名人才。IBM中国研究中心的70名研究人员大部分是中国培养的硕士研究生，中国近65，438+0，000名摩托罗拉研究人员来自中国著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，对本土人才更有吸引力。美中贸易全国委员会中国区首席代表鲍尔斯先生认为，跨国公司向中国的集中转移和系统化，正在加速建立自己的“生物圈”。这个“生物圈”的概念确实对中国的人才形成了巨大的冲击波，很多国企和科研院所的人才都在快速流向跨国公司。最近，美国电话电报公司一次性从中国企业挖走了3600名软件工程师。目前，跨国公司高级管理和科技人才在我国科研院所和制造企业的国产化率达到85%以上，人才竞争压力巨大。
“* * *成功”的概念——用现代化的方式和手段争夺人才
美国思科公司是1984两个人创办的高科技企业，发展很快。目前，思科在全球拥有34000名员工，年营业额超过6543.8+03亿美元。其中，位于中国的思科系统网络技术有限公司拥有550多名员工，并从中国吸收了许多高科技人才。思科企业成功的秘诀主要体现在倡导员工“* * *与成功”的理念，善于运用现代化的方式和手段争夺人才。思科中国区人力资源总监关驰表示:“思科在人力资源开发方面追求创新，每一位员工的成功都是公司的成功。
与传统观念不同的是，“* * *成功”概念的一个重要组成部分是改变传统的企业与员工的不平等关系，使员工与企业处于平等地位，双方争取相同的利益。这种观念让人才感受到自己的地位迅速提升，对自己的创新和劳动成果被尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业对人才的吸引力增强。为此，思科努力通过各种现代化的方式和手段，为人才提供创造性的劳动条件，更有利于每个人的才华发挥。思科开发了“思科在线”，利用网络和信息系统为员工提供掌握各种知识和信息的便利。树立每个员工都是企业主人的理念，建立让每个员工发挥最大价值，实现最大梦想的人才机制。公司尊重员工的创新精神，创造员工个人和团队成功的企业环境，帮助员工实现既定目标。同时，公司鼓励引进新的人才。如果员工引进并成功引进一名人才，公司将给予65438美元+0500元的奖励。这些开发人力资源的“双赢”理念使思科充分发挥人力资源的效益，实现公司的超常规发展。
“能力本位”理念——拓宽视野，争夺人才
传统的泰勒“物本”管理把人当“物”。20世纪80年代，企业中出现了“以人为本”的思想，认为人是企业最大的资本、资源和财富。进入新世纪后，跨国企业家提出了“能力本位”的概念，并倡导。人的能力和知识得到提升，人力资源和人才价值可以更快地被挖掘。宝洁公司在中国招聘人才时，打出了“不强调专业对口”的旗号，更看重的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的沟通能力、优秀的分析能力和创造力。宜家取消了以往人才招聘的“唯学历论”，不要求人才有任何学历，更注重真才实学，让人才竞争的视野更加广阔。
以色列著名企业家凯奇说:“高学历教育不能决定一个人一辈子的才能，需要不断提高自己的知识和能力。即使是在企业末端接受过学历教育的员工，也应该给予公平竞争的机会。”“能本”理念的核心是重视人的基本素质，重视人的能力的不断提高，不断实现基于人的能力的管理升华。索尼提议杜绝任何学历歧视。在公司3500多名科技人才中，有相当一部分不是来自“普通班”。日本西武公司三分之二的中高层管理人才都是从不起眼的小职员逐渐提拔起来的，没有什么学历背景可以炫耀。为了提高“能力本位”，跨国公司大力倡导不论学历高低都要成为人才的理念，为员工再教育、提高能力提供了条件和便利。福特和摩托罗拉等公司每年花费超过6543.8+0亿美元用于人才培训，重塑人才和知识。这些做法更适合时代的新要求和“情感”的概念——建立关系管理系统来争夺人才。
对于欧美企业来说，重法轻情是习惯价值观。然而，近年来，跨国公司重塑了“情感”的概念，建立和发展了人才关系管理系统，并挖掘和使用了流出的人才，实现了人才资源的长期效益。贝恩公司。co国际咨询公司全球执行董事汤姆·瑟尼(Tom Thirny)表示:“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的。他们离职后应该保持联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”跨国企业家意识到人才的流动是不可避免的，对人才进行“情感投资”很重要，这种投资即使在人才外流后仍能成为企业的永久财富。近年来，三星、英特尔等跨国公司和大型企业都设立了知识部门，建立了专门的人才关系管理档案，详细收集和记录各类外流人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，以便随时与他们保持联系。不少企业还每年定期与流出人才开展联谊活动，征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求。“情感”这个概念，让很多“流失”的人才找回来了，仍然给原企业提供帮助。
在人才资源全球化加剧的竞争中，以“情感”为纽带建立和发展人才关系，是发掘流失人才资源的有效途径。从一定意义上说，人才流失并不是一件坏事。关键在于善于挖掘人才资源的外流，与人才外流保持不间断的沟通，以真诚的态度对待人才流动，永久打开企业人才进出的大门。这不仅会导致人才流失，还会使更多的人才在外流后回到企业来“远观”——着眼于社会和未来去争夺人才。
微软已经彻底完成了将在亚洲的研究所搬到中国的目标，并在中国排名前50的大学建立了人才通道，向这所大学捐赠了超过3000万元的软件，并为加入人才俱乐部的师生提供技术培训，让他们能够第一时间使用微软开发的最新产品，了解整个IT行业在全球的前沿趋势。微软中国研究院院长张亚勤表示，上述举措是微软全球人才竞争战略的一部分，目的是利用中国高校的优势争夺未来的IT人才。
现代跨国企业家认为，在全球人才竞争中，缓解人才流动压力的最佳长期策略是着眼于社会和未来，从对社会的贡献中提前争夺未来的人才。三星实施了资助中国中学生去韩国等国定向培养的策略，既解决了优秀学生的升学问题，也塑造了未来的三星人才。西门子中国公司设立了高校联络处，开展了“西门子国际学生圈”活动，学生超过365，438+00人，增进了对西门子的了解。西门子还制定并实施了“DAAD亚洲265438+20世纪奖学金”计划，在德国获得400万马克，自身获得270万马克。五年后，将有超过100名来自中国和其他亚洲国家的学生，从而完成在德国的两年课程。美国科技公司将给予未来公司200名入选科技创新人才每人2.5万美元的股票奖励，7年后归个人所有，以激励人才。应借鉴知名企业的做法，让以争夺人才为战略目标的企业为社会做贡献，加快未来人才的培养，在更高层次上获得更多的战略高级人才，实现企业人才的长远利益。