如何解决中小企业的人才瓶颈
第二，营造人才内部环境，克服人才成长瓶颈。内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人才配置与管理、人才发展四个方面。只有这四个方面共同努力，才能最终解决人才瓶颈。本文重点研究组织规划、人才规划和人才配置与管理。
(1)通过前瞻性的组织规划，克服人才吸引的瓶颈。在组织方面，中小型成长型企业的主要特点是:结构简单有效，弹性过大，缺乏正规性，组织化程度低，可复制性差；文化方面，主要是领导者文化，与企业制度不匹配，保守性强，开放性弱，不能吸收和培养符合新环境、新发展的新元素；体制上，管理流程、管理制度、管理方法跟不上时代，从经验化、碎片化提升到专业化、系统化。
1.建立吸引和留住人才的企业理念和文化。中小型成长型企业经过初期发展阶段后，往往形成了鲜明的创业型企业文化，这种企业文化有几个特点:一是企业文化非常保守和排外；二是企业理念没有被规范细化成文本，不利于文化的提升或重构；第三，随着企业的发展，企业口号中引入了新的元素，看起来很时髦，但由于与实际的制度和行为不匹配(制度和行为并没有随之改变)，企业家和管理团队并没有践行，导致文化理念只是时髦的口号；第四，企业文化的核心理念对人才没有吸引力，没有鲜明的特色就没有吸引力。企业文化的这种特点不利于吸引和留住人才。因此，成长型企业只有创新性地审视和厘清文化概念，才能培育出吸引人才、适合人才成长的企业文化。文化环境可以从以下几个方面改善:企业的使命和愿景不能短视和小气，看起来没有野心；不应过于雄心勃勃，在企业理念层面引入新元素，与企业原有的精髓相融合，形成新的文化体系，主要应体现专业化、开放、学习、平等、共享企业成功、员工发展等特征。根据企业理念，对企业制度进行检查和验证，使之与企业理念相匹配，领导和管理团队要带头行动起来，体现文化理念，结合企业的生动材料，通过各种渠道，尽快形成文化理念文本。
2.设计合适的战略和控制模式，为组织结构的设计提供依据。当一个成长中的企业发展到这个时期，就需要对很多发展问题进行决策，不仅要确立其发展目标和战略，还要决定如何通过有效的组织职能来实现这一目标。公司面临着做强做大的问题。比如产品策略，区域扩张策略等。，这些战略决定了公司的管控模式和组织结构。我们假设产品战略和区域扩张战略已经确定为“以开发新产品为主导，继续提高原有产品的功能和质量；做深做精二线城市，突破中心城市市场；用新产品突破中心城市，用老产品深耕二线城市。“那么相应的管控模式(组织策略)可能是:强调总部的新产品研发职能，加强R&D技术力量集中管理新产品的上市、市场策划和销售，设立区域办事处，强化区域销售平台，管控终端消费者，同时* * *享受客户资源推进总部专业化进程，加强市场、人力资源、财务管理、产品研发等专业职能，加强区域平台的职能管理和专业支持，对中心城市有更大的授权。
3.理顺治理结构，完善企业法律结构，为职能结构设计提供保障。成长型公司一般都不健全。现在的情况是，企业领导既是老板，又是高层管理者，面临着建立合理的治理结构，明确股东会、董事会、监事会、专业委员会的责任、权利和义务，明确成员分工，明确管理层的责任，加强对管理层的监督、激励和考核等问题。只有这样，才能分清产权和经营权，使企业的开发经营走向法制化管理的轨道，从而降低企业开发经营的风险。明确了治理结构，为董事会、监事会、各专业委员会和管理人员的选拔、考核和激励提供了依据。
4.优化组织结构，完善组织功能，为工作设计提供依据。有了管控模式或组织设计策略，就奠定了组织结构设计的基础。假设按照上述管控模式设计组织结构，可能的组织结构特征是:总体上以职能结构和区域结构为主，产品结构为辅。中心城市设立分支机构，享有较高的人事、营销、资金配置权力，接受总部的业务指导。人员的配备，中层以上人员的任命，营销策略的制定，都需要总部批准在当地设立办事处，由营销总监直接管理。办公室经理拥有直线管理权和一定的人事管理权(考核和薪酬由办公室决定，招聘和解聘由总部决定)。总部设有强大的人力资源、营销、财务和产品研发部，部门内部架构按照专业设置。总部有新产品事业部或产品经理负责新产品，协调研发、生产、人力资源、营销、财务等资源，推动新产品的成功。总部有一个客户服务部。协调客服工作组织设计的另一个主要考虑是哪些职能是公司自己建立和发展的，哪些职能可以与外部资源整合，即哪些职能可以外包，哪些职能可以引入专业资源，即引入专业咨询公司来解决引入新的组织形式的问题，比如无边界组织，比如与相关企业结成战略联盟，形成优势互补；虚拟组织克服远程办公的问题；项目组织/团队组织加强横向协调；整合部门或岗位，解决横向协调。5.建立和完善关键流程和制度，为工作设计提供依据，并提升公司的专业化和标准化水平，吸引和发展人才流程和制度的标准化和完善。一方面对人才很有吸引力，因为能体现公司的专业化，给人一种是正规公司，心中有长远发展的印象；另一方面，也可以为人才快速适应工作需要提供有效的工作指导，从长远来看，也可以促进人才的不断成长。所以成长型公司必然会解决完善制度和流程的问题，但是流程和制度的完善不是一步到位的，必须优先考虑。一般来说，应该首先改进那些关键的系统和流程。流程方面，主要包括战略流程、核心业务流程和关键支撑保障流程；关键系统主要包括核心业务管理系统和关键支撑保障系统。关键流程和制度完善后，相应的组织设计和岗位设计也要相应调整，确保流程节点上的职责落实到位，流程的顺序与岗位职责相匹配。
(二)合理规划人才，确保人才的数量、质量和结构满足公司发展的需要。人才规划主要包括两个方面，一是岗位设计和人员编制设计，二是人才规划的流程和要点。
1.通过岗位和人员配置设计，提高人才需求预测的准确性。有了组织架构和部门职能，就奠定了岗位设计和人员配备的基础。职位设计和人员编制设计的可能策略有:根据上述策略和组织模式的分析，可以认为人力资源、财务、品牌、市场、技术研发、生产、物流等部分职能，无法在短时间内自行建立的职能(如人才测评)、无法通过人才引进解决的职能(如物流)和没有附加值的非战略性职能(如社会保险)，可以通过外包或引入外部专业资源来解决。换句话说，在不设置部门的情况下，在分行设置岗位，即以岗位代替部门，强调“岗位重于部门”的理念，将分行的职能和任务直接分配给岗位，如财务经理而不是财务经理；另外，安全岗位之间也要尽量相互结合。比如人事、法律、行政等工作都是由总部的一个“总务经理”来承担。除生产单位外，所有单位都没有二级部门，即岗位比人事、财务、市场、生产管理、物流、技术研发等部门更重要。，职位按专业设置。为加强专业能力发展，新产品事业部设置产品助理、产品助理经理、产品经理岗位，区域办事处设置办事处经理、区域销售经理、销售助理岗位。在营销总监下设置区域事务协调员，协调分公司、销售区域、总部的产品、销售、物流、客服，加强总部与区域的沟通效率。各个部门都设立了协调员。负责协调本部门与横向部门和区域的协调，加强公司横向协调和联合运作效率。岗位职责的设计或岗位说明书的编制是由部门职能和业务流程、管理流程的分解决定的，可以区分关键岗位和非关键岗位，因为它可以为人员配备和人员编制提供依据。职位的设计也要考虑职位的层级设计，比如某人力资源部门的招聘职位。无论是经理、主管、专员还是助理，因为直接影响到招聘人员的标准岗位设计，不仅是管理序列的设计，还有专业序列的设计，以保证员工能够按照管理晋升通道得到晋升和发展；还可以按照职业晋升通道向上发展，保证管理者和职业者都能得到发展和激励。人员配置设计基本上是在职位设计过程中形成的。最终的人员配备也要综合考虑岗位群、工作量、过往人员数量、销售占比等因素。原则是保证关键岗位的人员配备和其他岗位的适当空缺。
2.人才的实际配置和规划有很大差距怎么办？比如内部人员能力差距太大无法提升，或者外部人才无法到位怎么办？那么就要做两个决定。一方面要分析得不到人才的原因，采取什么措施解决人才获取问题；另一方面是分析是否需要人才，如何替代。这就需要创新思维，主要集中在几个方面:一是通过创新的方法获取人才；二是再次讨论职位定位，判断职位定位是否过高或错位；三是重新审视这个人才暂时是否需要；第三，这个人才的标准定位是否准确合理；第四，如果找不到人才，是否需要改变组织架构和职能，取消这个岗位，或者思考组织职能的区域分布，即哪些职能到位，哪些职能在中心城市，或者考虑总部办公地址迁移，即迁移到有利于人才获取的地方；五是各种用工方式的问题，如全日制、非全日制、阶段性用工、远程办公、阶段性上门工作等用工方式；第六是组织职能外包，即如果确实无法获得人才，需要将工作外包给外部机构，同时研究确定如何管理外部资源的工作质量；第七，引入外部资源解决职能问题，即寻找咨询机构解决企业内部职能问题。
3.人才规划的重点主要在人才需求、人才定位、人才标准、人才来源四个方面。首先，看人才需求，关键是要对是否需要，何时需要有清晰的认识。检验标准是，如果一个岗位长期空缺，企业的发展和经营没有受到影响，说明这个人才不需要或者暂时不需要。看人才的定位。如果不知道空缺职位的主要工作和职责是什么，对人才的定位可能会有偏差。比如你需要一个人力资源经理进行日常人事管理，经理的定位可能偏高，或许一个人事专员就能解决问题。再次，我们来看人才的标准。人才的标准理论上是由职位说明书中的资历决定的，但实际上必须考虑理想标准、合格标准和最低标准的因素。比如，一个理想的招聘经理，必须具备招聘的组织能力，人员的选拔能力，获取人才的渠道，对每个岗位的深入了解，与总经理和各部门负责人的有效沟通，对公司文化的准确把握。如果按照这个标准很难找到招聘经理，我们需要知道履行关键职责的能力，比如“帮助总经理准确判断候选人是否具备该职位应有的能力”的能力，那么我们只需要选择那些选拔能力强的候选人。标准的选择也要考虑高发展潜力和经验的平衡，这要看公司的优势在哪里。如果公司制度健全，专业积累深厚，应该重点考虑有发展潜力的候选人；相反，应该更加重视经验丰富的候选人。对于成长型公司来说，各方面都在摸索发展，要选择有优秀公司工作经历和丰富经验的人。至于引进大学毕业生，现在时机还不成熟，因为过几年可能发挥不了优势，企业不稳定因素多，毕业生学的东西也不多。真正优秀的大学生是不可能来到一个各方面都需要提高的企业的。第四，从人才来源看，主要应该决定哪些人才应该从内部获得，哪些人才应该从外部获得。成长型公司、区域负责人、综合管理岗位的人选，应该主要从内部获取，因为不需要更强的专业性；专业能力，目前很难从内部获得，所以总部专业岗位的人选应该主要从外部获得。对于内部收购，我们要做一个决定，就是重点提拔那些高绩效的候选人，还是那些高能力的候选人。由于成长型公司已经过了一生，关键是进一步发展的能力，所以能力更重要。当然，对能力的评价和判断要客观、科学，这就需要成长型公司尽快建立一套关于能力的标准或模型。同时，也要根据不同的岗位进行区分。那些能力不太重要的岗位，可以增加绩效考虑的比重。外部收购也需要一个决策，就是是专注于寻找本行业或相关行业的候选人，还是专注于其他行业，尤其是市场成熟、企业领先、竞争有序的行业。这取决于成长型企业本身。如果企业已经领先于行业，整个行业领先于其他行业，就应该考虑在企业内部培养大量的基础岗位，从高校招聘应届毕业生，储备战略人才。如果企业已经领先于行业，但整个行业落后于其他行业，则应该重点从其他行业获取人才；如果企业在本行业落后，但整个行业领先于其他行业，就应该从本行业的龙头企业“挖角”；如果企业在本行业比较落后，整个行业落后于其他行业，应该考虑销售岗位、生产岗位、技术研发等操作性强的岗位优先从本行业先进企业获取人才，而市场岗位、配套保障岗位可以考虑从更先进行业的优秀企业获取。
(3)通过系统的人才配置和管理，确保人才的及时获取、保留和发展。
1，人才吸引力一个公司对人才的吸引力是由很多因素决定的，比如行业或产品、公司知名度、内部因素、地域因素、公司领导的知名度等。其中，企业内部因素包括薪酬、文化、工作环境和现有工作团队。成长中的公司可以从制作优秀的招聘广告或公司宣传、注重公司网站的建立、公司环境的营造三个方面来增强对人才的吸引力。
2.招聘选拔人才1)获取人才的渠道获取人才的渠道有很多。大部分成长型公司对一般的招聘渠道都有大致的了解，都知道有报纸、出版物、各种招聘会、人才中介、猎头公司、互联网等渠道。据调查，高级职员的招聘主要以网络招聘、内部推荐和猎头招聘为主；中层人员招聘以网络招聘、招聘会、内部推荐为主；基层人员招聘以招聘会、内部推荐、网络招聘为主。2)人才选拔选拔人才的方式有很多种，但成长型企业大多以面试的方式进行选拔，可以在以下几个方面提高面试的效率和效果——采用结构化面试体系——采用行为面试法——选择合适的面试官——规划与职位相匹配的面试标准——制定并实施高效的面试计划。企业还应注意以下几个环节:证书验证。现在假学历很多，所以证书尤其是学历、学位证书要通过判断证书的外观，在网上查背景来验证。如果申请人已经离职，这可以用来对关键情况进行背景调查，比如过去的薪资水平，重大过失，职位和时间(面试也是一种评价)，主要是指心理测试和智力测试。3.从事人才管理的企业，主要应该关注住房和生活问题的解决，入职和入职培训:1)住房和生活问题的解决方案，企业通常会关注，但往往会忽略细节，比如交通问题、饮食问题、卫生问题、供暖问题、空调问题等等。当然，企业的条件有限，不可能完美解决，但头脑一定要做到，让人才感受到企业在这方面的关心。2)诱导策略很重要。一个新的人才如何尽快适应企业，尽快走上工作岗位，不仅需要人才本身的适应能力和学习能力，还需要足够的信息和资源，也就是说企业要帮助人才尽快适应岗位需求。这需要一套完整的工作定位流程。包括报名、欢迎仪式、入职面试、基本制度通知、熟悉工作环境、同事介绍、同事支持等等。虽然做到这一点并不容易，但我们必须朝这个方向努力；而且，我们也不能把新来的人才放在一边，让他们自生自灭，来测试他们的适应能力。这是最没有价值的考验，也是成长型企业容易陷入的误区。要知道新人才也在考察公司。这样一来，人才就不会认为这是一家好公司。3)入职培训策略入职培训也很重要。入职培训有三个目的。一是熟悉和了解企业文化的精髓，包括使命、愿景、核心价值观、经营理念、员工素质标准等核心理念；二是熟悉公司、部门和本岗位的基本情况，包括公司发展历史、发展目标和战略、经营管理要点、各部门的基本职责和核心流程、本岗位的职责、工作流程和汇报关系等。三是选拔人才。通过培训，一些不能适应公司文化和岗位要求的新员工可能会跳槽，客观上达到了选拔人才的目的。入职培训有几个层次，一个是公司组织的大规模集中培训；二是部门组织的集中培训；三是部门内部的在职培训。(四)人才管理与开发人才管理与开发是一个大课题，占全国人力资源管理的一半以上。是一个不断完善和深化的过程。企业应该在这方面努力，永不放弃。笔者认为解决了五个问题，基本上营造了一个人才能够发挥潜能，取得卓越业绩，不断成长的环境。其中一个问题就是如何激励人才努力工作，创造卓越的业绩。二是如何发现人才优势，找准位置。第三，如何衡量人才的成长和成就，找到差距，如何缩短这个差距；第四，如何设计员工的成长路线，提供人才发展的机会和空间；第五，如何进一步开发人才的潜力。这五个问题不是独立的问题，而是相互关联的因素，必须系统解决。具体如何解决这些问题，相信每个成长中的企业都有自己的一套做法，笔者不在此展开。
三、外部环境约束和资源获取由于人才的分布和复杂性，应制定灵活创新的人才聘用策略和人才替代计划。换句话说，如果能在预期的时间得到预期的人才，那自然是最好的。如果不是，就要做出三种不同的战略选择，一是人才多元化灵活的用人方式，二是人才的替代方式，三是人才的工作方式。下面就分别说说这几个策略选择。
1.灵活多样的用工方式聘用全职人员，是最常见的用工方式，也是企业努力聘用兼职人员的方向。有些人才，比如技术专家或者专业人士，因为种种原因无法离开原聘用机构，而企业又非常需要这样的人才，所以不得不聘请顾问作为兼职人员。顾问比兼职宽松，主要是企业需要解决某些问题。需要顾问提供帮助。问题解决后，咨询师可以做自己的事，分期聘用。有些人才可能无法长期为企业工作，可以和他签订短期工作协议，一般是半年到一年。协议期满后，雇佣关系终止。主要是企业的一些重大项目，短时间内需要更多的人才参与项目工作，项目结束后就不再需要他们了，可以采取临时雇佣的方式。
2.变通的用人方式变通的用人方式，顾名思义，就是通过其他方式解决企业需要人才解决的问题。在我看来，企业的部分职能由外部机构解决，在人力资源上更容易、更快捷、更经济，所以这部分职能应该由外部机构和资源来解决。这些功能包括重复性、非增值性、非增值性和企业自身无法执行的功能。而那些不可替代的高附加值的功能，必须靠自己解决，也就是靠自己的才能。这些职能主要是战略职能、具有核心竞争力的职能和保密职能。人才的替代方式主要有两种，外包和聘请外部人才。3.工作方法多样化。工作方式多样化主要是指采取灵活的措施，为不愿意或不方便在企业所在地工作的人提供便利，包括异地工作、远程办公、虚拟工作、阶段性现场工作等。主要是指故意把整个部门或者工作搬到人才愿意工作的城市，比如北京、上海、深圳。比如企业为了获得营销总监，把营销中心整体搬到中心城市远程办公，主要是根据人才的意愿，不需要人在企业的现场办公。比如企业想在北京利用北京的政府资源，特意把北京的公关经理这个职位放在虚拟的随时为企业工作，主要是不需要人给企业工作，也不需要固定的办公场所。只要人才愿意，在家都可以。在任何地方，任何时间为企业工作，只要通过互联网和内网与企业保持实时联系，就可以把现场工作和远程工作结合起来，即规定人才每季度只需要在企业现场工作一个月或两个月，其他时间人才可以根据情况决定是在工作场所发言还是回话。当然，企业人才瓶颈的形成，可以通过一个组织与人力资源的有效整合与互动，得到系统性的解决。但是，要系统地解决企业的人才瓶颈，并不是一件容易的事情。由于各种限制和企业自身的局限性，有些问题不是短时间内就能解决的，比如整体人才素质的提高，创业老兵跟不上时代，跟不上企业发展的问题，空降兵适应不了环境的问题，新老团队无法融合的问题，引进人才的信任与授权，企业家与职业经理人之间的代理机制，家族企业的社会化等都是成长型企业人才发展的瓶颈。所以创业者还是要有一个心态，就是包容缺点，平和安逸，不急于求成，稳步持续改进，夯实基础。