深化国有企业改革，充分发挥国有资本投资公司作用。

近日，国务院国资委发布《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》，对国有资本投资公司改革试点进行了全面评估。SDIC集团、华润集团、招商局集团、中国建材、中国宝武5家试点企业因功能定位准确、资本运作能力突出、布局结构调整成效显著，已正式转制为国有资本投资公司。

在中央层面，国有资本投资公司主要由现有的中央企业集团重组而来。2014年以来，国务院国资委先后确定了三批19国有资本投资公司试点企业。

探索重组组建国有资本投资公司，是新一轮国企改革的重要举措，关系到整个国有资本授权经营体制的改革。长期以来，我国的国资监管体制形成了一套“管人、管事、管资产”的模式，行政性比较强，容易管得太多、太细，使得国有企业缺乏活力。新改组的国有资本投资公司介于国资监管机构和实体企业之间，是一个承上启下的环节，避免了国资监管机构对国有企业具体经营活动的直接干预。

国有资本投资公司的功能定位是“在国家授权范围内履行国有资本出资人职责”。但在机构性质上，是国有独资公司，以其出资额为限承担有限责任。集团总部不再从事具体的生产经营活动，而是作为专业化、市场化的国有资本运营平台。

在这种模式下，国有资本投资公司成为“隔离层”，更有利于形成以管资本为主的国有监管模式。业内学者表示，这初步打造了国资监管体系的“三层结构”，即“国资监管机构-国有资本运营平台-国有企业”。

鉴于大多数中央企业尚不具备改组为国有资本投资公司的条件，有必要采取先试点后推广的模式，这是一种成本更低、更可靠的改革方式。相对而言，19试点企业治理机制较为完善，资本运作能力较强。经过八年的试点工作，已经形成了一些可复制、可推广的经验和模式。

首先是明确功能定位。试点企业既要认识到自己不同于产业集团，也要认识到自己不同于运营公司。投资公司虽不经营具体业务，但所投资的控股公司仍有主营业务管理要求，投资手段以战略持股为主，需要保持国有资本对核心业务的战略控制和财务约束。

但目前部分试点企业由集团公司改组为国有资本投资公司后，运营模式并未发生实质性变化。所谓的试点工作，根本就是“翻牌”，没有充分发挥国有资本运营平台的作用，定位有偏差。

二是优化资本布局和结构调整。进一步优化资本布局和资源配置，试点企业首先要加快内部业务整合，促进国有资本合理流动，将资源向重点行业、重点领域和优势企业集中，更好地服务国家战略需求。当前，在实施创新驱动发展战略、推动产业链供应链升级、加快培育战略性新兴产业中发挥更大作用尤为重要。

但目前有部分试点企业业务领域过于宽泛，重组兼并没有实现有效整合。资产庞大，但竞争力不强。还有一些企业存在“脱实向虚”的倾向，过多地从事金融、房地产等“赚快钱”的业务。因此，对于这些非主业资产、非优势产业，要果断剥离处置，集聚更多主业，履行央企的责任和担当。

三是提高资金投入的运营能力。作为专业化、市场化的资本运营平台，要推动生产经营事项的下沉和资本投资运营功能的上移。要丰富资本运作的手段和工具，通过基金管理、资产收购、股权投资、专业重组、IPO等方式向上市公司注入更多资产，提高国有资产证券化率，促进国有资本在流动中保值增值。

四是优化管理方式。按照分级分类改革的要求，国有资本投资运营公司的子公司要“积极推进”混合所有制改革，通过改革深度转换经营机制。目前很多国企都存在“混而不换”的问题。对国有资本控股的混合所有制企业，仍实行国有独资、独资公司的管控模式。

因此，应按照“先易后难”的原则，对国有股份低于50%、其他所有制股东能够有效参与公司治理的国有相对控股混合所有制企业，按照章程实施差异化管控，着力打造一流总部，将战略管控和授权放权落实到位。同时，完善子公司市场化运作机制，完善选人用人机制，特别是“敢用”和“会用”中长期激励“工具箱”。