科赫兄弟权力网络:全方位超越父辈的第二代商业帝国
因此，科赫家族不仅成为了亿万富翁，还能够将其权力扩展到美国社会的方方面面。在家族中坚查理·科赫(Charlie Koch)自由主义思想的指引下，科赫工业集团成为美国最强大的游说组织之一，规模之大，被戏称为“科赫托普斯”(科赫和章鱼的组合)。
矛盾的是，尽管查理自称为自由主义者，科赫工业却是一个典型的在裙带资本主义环境中茁壮成长的企业。通过雇佣庞大的律师和说客团队，他们处于绝对君主地位，这是一个与政府补贴和监管密切相关的垄断行业。
“科赫家族系列文章”将按照家庭、政治、商业三个主题推出。这篇文章主要写科赫家族的商业过去。
(科赫家族系列的其他文章，点这里看:家族文章；政治文章)
1967年，堪萨斯州最富有的人之一弗雷德·科赫(Fred Koch)去世，给他的妻子和四个儿子留下了大量资产，包括洛克岛石油和炼油公司(Rock Island Oil and Refining Co)、斗牛士牛公司(Matador horse Company)、科赫工程公司(Koch Engineering Co)等。
负责企业运营的次子查尔斯·科氏当时只有32岁。在后来的半个世纪里，他不仅事业有成，而且碾压式地在各个领域超越了他的父母。
弗雷德死后几个月，查理开始实施他的计划。他先是将分散的公司整合成一个单一的实体——科赫工业，然后将办公室从原来的威奇托市中心搬到了低调的郊区，最后精简了核心管理团队，只留下了查理钦佩和信任的人，比如他早期非常倚重的斯特林·瓦尔纳。
斯特林的商业理念对科赫工业的发展有着深远的影响。他热衷于在公司现有业务的基础上向上下游领域扩张。他还鼓励所有高级管理人员在日常工作中探索新的M&A机会，并定期召开投资会议。
没过多久，查理就面临了职业生涯中的第一个重大挑战:工会。
弗雷德曾经拥有派恩本德炼油厂的一部分，这是当时美国仅有的四家可以从加拿大进口廉价石油的炼油厂之一，因此他享受了巨额利润。查理接手后，通过增持换取科赫工业股份，在1969年末成为彭伯顿的唯一所有者。
但是查理起初在彭伯顿没有什么发言权。20世纪60年代末，美国工会非常强大。许多工会领导人收入极高，甚至出现腐败丑闻，这早已脱离了建立工会的初衷。据彭奔介绍，这家工厂工人的工作方式和工资标准都是工会制定的。
许多企业主选择服从工会，但查理决定抗争到底。处理工会关系经验丰富的伯纳德·保尔森被任命为负责人。
当保尔森在1971开头到达炼油厂时，他明白查理为什么如此急于削弱工会。
彭本员工支持的工会叫OCAW，负责人是约瑟夫·哈默施密特。员工上班时间睡觉，对上级的要求无动于衷，工作范围和时间极其死板，导致即使是一些小故障也需要极高的人力和时效来完成。很多员工自己都觉得工作规则松得不可思议。
保尔森认为这个州会拖垮工厂。1972年4月，他迈出了第一步:让约瑟夫复活节加班。约瑟夫拒绝后，保尔森立即解雇了他。同年年底，科赫和OCAW重新谈判了劳动合同，删除了许多优厚的福利，没有给工会留下谈判的余地。
10月9日，1973，65438+，工会开始罢工。他们在炼油厂外设置了“警戒线”，阻止卡车进出，并用钉子制成的尖刺覆盖道路。在罢工前的几个月，仅更换卡车轮胎一项，科赫就花费了10万美元。
保尔森也做好了长期战斗的准备。他在办公室里放了一张帆布床，在那里睡了将近一年，几乎没有离开过炼油厂。工厂里只有没有加入工会的工人。为了解决人手不足的问题，保尔森调用了直升机，并从其他州的工厂借调工人到彭伯顿帮忙。
随着罢工持续时间的延长，工会工人变得越来越焦虑。保尔森抓住了他们使用暴力的把柄，提起了诉讼。法院对工会工人发出了禁止令。这使得因为罢工而长期没有收入的工人变得更加愤怒，采取了更加激进的行动。
1973年3月5日，罢工者开着空车去炼油厂。幸好火车在撞上工厂设备前出轨，不然工厂值班的人都得死。4月17日，罢工者射穿一个巨大的变压器。查理和保尔森看到了这些疯狂的举动，但他们坚定了永不屈服的想法。
眼看罢工没有进展，OCAW换了新负责人约翰·库贾瓦(John Kujawa)，政府劳工部也介入，但情况依旧。保尔森威胁OCAW说，如果双方仍未能达成协议，科赫公司今后将不会雇用任何隶属于工会的雇员。
9月23日，别无选择只能离开的OCAW接受了科赫公司的新合同，结束了持续近9个月的罢工。查理重新获得了发言权。
立下汗马功劳的保尔森被提拔为副总裁，掌管科赫公司所有的炼油业务。他建立了炼油的数据库，引进了几台非常先进的IBM电脑进行数据分析。为了提高炼油质量，科赫公司花费大量资金购买相关设备，并试图降低价格来挤压竞争对手。
在多方努力下，彭本在不到十年的时间里成为科赫的超级摇钱树，为查理未来在其他领域的扩张提供了资金，在科赫做大做强的过程中起到了关键作用。
在这个过程中，科赫逐渐形成了自己的风格。公司不上市，不需要对外做预算，可以改成利润等真实数据作为阶段目标。该公司的股份由科赫兄弟和几个近亲控制。与其他公司不同，查理不向股东分红，而是将所有利润投资于公司的扩张。员工会拿到奖金，但永远拿不到股份。
随着公司规模的增大和新员工的涌入，员工的思想管理被查理提上了日程。查理邀请学者根据科赫公司的特点为公司高管编写课程，并命名为“市场化管理”。查理要求高层将课程内容层层分发，确保每个员工都能了解科赫的运营和文化。
通过收购，科赫公司的运输管道从0969年的65438+6000英里变成了1976年的14000英里，科赫公司成为了80年代美国最大的原油买家。但是，他们的开采过程有一套默认规则，这也成为科赫在90年代深陷诉讼的原因。
科里奥利产油量的衡量标准很多，会导致记录的产油量略低于实际产油量。积少成多，科氏偷的石油总量是一个相当高的数字。负责矿测的员工每月的考核结果也与开采量密切相关，这也使得他们不得不在明知故犯的情况下进行灰色操作。
1989年5月，参议院印第安人事务特别委员会就此问题举行听证会，展示了调查员肯·巴伦和美国联邦调查局特工詹姆斯·埃尔罗伊收集的科赫石油盗窃案证据。听证会结束后，证据被提交给俄亥俄州联邦检察官办公室，随后对查理展开刑事调查。
因为当时查理的四哥比尔·科赫与他闹矛盾，科赫为了防备比尔，早在1988就下令封存或销毁公司内所有与石油计量有关的文件。因此，当负责石油盗窃案的检察官南希·琼斯(Nancy Jones)确信该公司在1990有犯罪行为时，很难从科赫公司找到任何证据。
为了尽快从官司中脱身，科赫还加强了政治投入。除了捐钱给鲍勃·多尔等参议员，他们还邀请当地数十名法官参加滑雪、海边度假、研讨会等活动拉拢关系(科赫政治网成立于2016，名为Law &:The institution of Economics Center，迎合各级法官)。
案件在1992被驳回，但科赫公司仍然付出了代价，因为比尔仍然收集了大量证据，给科赫公司带来了致命的打击。科赫公司最终不得不承认，他们靠偷油一年赚了大约654.38+00万美元，并为此伪造了25000份文件。2000年，这起石油盗窃案以科赫公司支付2500万美元和解金而告终(其中740万美元支付给了比尔)。
像科赫这样的石油商，环境污染也是不可避免的。为了满足清洁空气法案的要求，科赫公司在1992启动了一个2.2亿美元的项目，安装生产清洁燃料的设备。
炼油厂的废水经过污水处理厂处理，然后输送到净化槽。它携带的泥沙沉入箱底后，水将通过管道直接流入密西西比河。因此，保证净化池水的数据达标是关键。
但随着鹏奔炼油厂产能的不断提升，这种环保设备也面临压力。1996一台用于降低废水中氨排放的酸性水汽提塔发生故障，员工未及时发现，直接导致大量不达标污水排入河道。
当故障被发现时，布赖恩·鲁斯(Brian Roos)和露丝·埃斯蒂斯(Ruth Estes)等管理人员采取了不计后果的“补救”措施:为了掩盖问题，他们先将污水收集到工厂的几个大型集水池中，在水池几乎满了之后，他们直接将水排放到附近的土地上，事后没有告诉任何人。
在每年的6月5438+065438+10月，科赫公司需要向州政府提交一份常规污染取样报告。为了应付这次检查，他们又故技重施，一夜之间排出了600万加仑的污染水。1997前三个月，科赫仍然不规范排污。
事件最终爆发，是因为一位名叫希瑟·法拉格尔(Heather Faragher)的员工顶着巨大的压力，一直向州环保局举报。经过多次调查取证，1998年，彭伯顿所在的明尼苏达州污染控制局向科赫公司开出了690万美元的破纪录罚单。1999年，科赫公司在联邦法院认罪，并支付了总额为65438美元+01.5万美元的罚款。
但是，相对于彭奔的收入，这些罚款是微不足道的。此外，最初参与隐瞒污染事件的露丝于2010年被提升为科赫石油部战略规划经理。这一事件并非孤例。类似的事件也发生在得克萨斯州科珀斯克里斯蒂的炼油厂。这些诉讼丝毫没有减缓科赫公司的扩张步伐。
无辜的居民为科赫公司的粗放管理付出了生命的代价。1996年夏天，德州科里奥利一条管道因老化破裂，丁烷气不断外泄。两名不知情的少年开车在附近引发爆炸，最后被活活烧死。该案由科赫公司支付3500万美元罚款和一笔数目不详的和解金解决。
1995年期间，科赫工业的年销售额约为240亿美元，是查理刚接手公司时的135倍多。这一成绩肯定了查理的经营理念，也给了他增加收购规模和范围的信心。
上世纪90年代末，科赫低调成立了企业发展集团(corporate development group)，这是一个收购新公司的专职部门。虽然被寄予厚望，但部门成立没多久，就摔了个大跟头。
查理有一个非常重要的下属，迪安·沃森。1998年，在沃森的坚持下，一向不愿意借钱的科赫公司以5.5亿美元的罕见融资和1亿美元的自有资金收购了当时美国最大的动物饲料生产公司普瑞纳米尔斯。
收购完成后没多久，美国猪市崩盘，价格暴跌。拥有600万头猪的Purina Mills受到很大影响，科赫公司估计损失至少8000万美元。查理毫不犹豫地解雇了沃森，也没有用自己的资金拯救背负巨额债务的普瑞纳·米尔斯。1998年6月公司破产。
由于投入了65438+亿美元的自有资金，科赫损失惨重。幸运的是，Purina Mills在融资中使用了无追索权债务，因此债权人对母公司科赫公司没有追索权。但为了防止与债权人打官司败诉的可能，科赫又拿出6000万美元还债。
收购的惨败给了科赫一个重要的教训。自那以后，科赫创建了一个比以前更加复杂和不透明的企业结构。该公司还在公司历史上首次裁员，裁员约500名员工和300名承包商。回顾过去，查理说90年代末是他一生中最困难的时期。
查理给公司带来了巨大的变化。他换了领导班子，一大批老兵被撤职。取而代之的是毕业后不久就进入科赫公司，深受查理价值观影响的“科赫人”，比如科赫石油公司新任总裁戴维·罗伯特森、新任首席财务官萨姆·索利曼、新任首席运营官乔·默勒。不能产生利润的子公司被一个个卖掉。
科赫公司还采用了全新的公司结构。科赫工业已经成为名义上的投资公司，所有业务部门在法律意义上完全独立于它，有自己的人力资源、信息技术等内部系统。这不仅降低了科氏工业的法律风险(尤其是债务风险)，也大大避免了传统大企业的冗余感。
然而，科赫并没有放弃收购策略。该公司成立了一个新的团队“企业发展委员会”,以寻找可收购的目标，并从科赫公司的所有子公司获得最新的行业信息。超高价值的信息流可以让团队预测未来趋势，提前找到收购方向。
2003年，科赫重振了收购潮。由于公司现金充裕，股东只有两个，查理和他的弟弟大卫，所以在竞争中有很大优势，面对华尔街最大的公司时也没有怯场。到2006年，科赫完成了一系列的收购，从根本上改变了公司。2001年，科赫的年销售额为407亿美元，到2006年，已经达到900亿美元。
科赫公司收购化肥生产商农田工业公司就是一个例子。当时，加拿大化肥公司Agrium也有意收购农田工业。但Agrium是上市公司，要担心的因素远比科赫多，所以在竞争中败下阵来。科赫公司最终以2.9亿美元完成了收购，并将农田产业更名为科赫化肥。在接下来的10年里，科赫投资5亿美元升级技术，建立全球分销网络，科赫化肥成为科赫最赚钱的部门之一。
科赫另一个著名的收购案例是英威达和乔治亚太平洋。2003年6月，科赫公司以44亿美元收购了杜邦公司的合成纤维工厂Invista，使科赫公司的员工人数从6543.8+0.5万人增加到3.3万人。
Joe-Tai是世界上最大的木材和纸制品公司之一，在美国拥有大约55，000名员工，2003年的销售额为203亿美元。然而，由于多年来无组织的收购，该公司负债累累，步履蹒跚，面临严重的财务问题。
科赫公司先是以665，438+0万美元收购了侨泰的两家纸浆厂，并将其并入新成立的科赫纤维素有限责任公司。收购一年后，查理对自己的经营状况非常满意，并立即开始推进将乔泰完全私有化的计划。鉴于该公司负债数十亿美元，科赫公司以科赫林产公司的名义筹集资金，最终以21亿美元的价格完成收购。这笔交易使科赫公司成为美国最大的私有公司。
对于收购后大幅增加的新员工，高知会迅速进行“高知化”的流程:员工必须接受高知企业文化的培训，日常工作标准必须符合高知“劳动管理制度”(LMS)的标准。LMS可以量化员工的所有行动，积累数据，衡量每个员工的工作效率。
2008年的金融危机打击了很多企业，科赫也未能幸免，总共裁员约2000人。然后奥巴马当选总统，这成了查理的一大烦恼。然而，在奥巴马执政的随后几年里，查理的净资产翻了一番，增长速度超过以往任何时候。
一方面，这是由于控制污染气体排放的总量管制和交易法案的过早死亡，另一方面，这是由于被称为水力压裂的钻井技术。为了给后者的广泛应用做准备，科氏从2010开始就悄悄进行了一系列奇怪甚至不合理的布局。
2010年3月，科里奥利在产油能力停滞的德州南部增加了25%的管道输送能力。同年2月，科里奥利公司在得克萨斯州新建了一条输油管道，日产原油12万桶。2011年2月，科赫公司在德克萨斯州科珀斯克里斯蒂市购买了一个码头，用于出口石油，同年4月，科赫公司新建了一条石油出口管道。此外，科赫还修建了一条运输原油的高速公路，这条公路始于石油产量长期不见起色的德克萨斯州鹰潭页岩。
新技术给科赫带来的产量提升相当抢眼。2010年7月，鹰潭页岩区日产油8.2万桶。2014年，这个数字变成了654.38+0.68万桶，约占当时美国总产量的五分之一。
然而，科赫公司的石油业务正面临着越来越大的威胁，即新能源技术的推广和应用。以科氏家族为代表的传统行业大亨们为此做了很多动作:
从2005年到2008年，仅科赫就向数十个对抗气候变化的组织捐赠了2500万美元。学者布鲁尔就此做过一个调查。从2003年到2010年，100多个非营利组织因“操纵和误导公众对气候变化威胁的认知”而获得了超过5亿美元的资金。
除了政治手段，科赫还通过收购进入新的领域。2013年至2014年，科赫斥资数十亿美元收购芯片、钢铁、玻璃等领域的公司。
随着科赫帝国的规模越来越大，与工会的冲突再次出现，但科赫远比20世纪70年代强大，俄亥俄州波特兰市Joe-Tai的工会IBU就是如此。工会高管之一史蒂夫哈蒙德(Steve Hammond)75%的时间都花在处理员工投诉上。在科氏LMS系统的管理下，工人被迫加班，经常因轻微违规而受到处罚。
何亚的工作环境充满危险。2010年，仅该厂就发生了579起特大工伤事故。科赫公司投资改善安全措施，但情况没有多大改善。2011年，仍有545人发生严重工伤。订单数量也与工伤数量成正比增长。2012年，这一数字增加到584人，2014年更是创下644人的历史新高，另有6名工人在工作时遇难。
2015年，是IBU与科赫公司谈判新合同的时候了。2010双方的合同谈判并不愉快，18月的拉锯战对工会打击很大。他们不想重蹈覆辙，反而是工会早就被边缘化，手中没有筹码。
85岁的查理一再表示，他会工作到最后一刻，但他对接班人的培养早已开始。他在1975和1977分别有一个女儿伊丽莎白·科赫和一个儿子蔡斯·科赫。伊丽莎白对商业毫无兴趣，远离家族企业。曾经被查理寄予厚望的蔡司对科赫一直表现出飘忽不定的态度。
查理复制了父亲弗雷德的育儿方式，并试图创造另一个自己，但蔡司不是第二个查理。虽然他服从了查理的大部分要求，比如参加体育比赛，去农场实习，表现也不错，但是他没有查理的野心。
1993年，年仅16岁的蔡司开车时意外撞死路人，最终被判100小时社区服务，18个月缓刑，10个月宵禁。性格稳重的蔡司，此后一直保持低调。几乎所有接触过他的科赫员工都给出了安静、不唐突、善意的评论。
2003年，在被说服后，蔡司正式加入科赫，并开始了高级职位的转移。2006年，他开始对这种状态感到不安，觉得自己对所有业务都只是一知半解。于是他做起了科赫化肥公司的区域推销员，在美国中北部推销化肥。他不仅详细了解了化肥业务，而且成绩优异。
蔡司随后得到提拔，于2013成为科赫化肥总裁。但随着时间的推移，这份高压、复杂、忙碌的工作给他带来的乐趣越来越少。2015年卸任总裁，转投自己喜欢的投资，这标志着他正式退出科氏商业帝国的具体管理。
蔡司退居幕后，加剧了几位最受尊敬的高管之间的竞争。科赫公司目前有两大部门:科赫企业和科赫资源。前者包括Joe-Tai、Molex、Invista等。，由吉姆·汉南(Jim Hannan)负责，而后者包括各种能源、化肥、贸易等业务，首席执行官为拉祖克(Razzouk)。此外，科赫工业公司总裁戴维·罗伯特森也是查理职位的热门继任者。
唯一可以确定的是，不管最后谁接班，三人都只是科氏帝国的守门人。