如何履行企业最高管理职能

研究表明，一旦一家公司的增长由于各种原因出现停滞或下降，恢复原来增长的可能性只有7%，而大约2/3的停滞公司将注定被兼并或破产。这个现实很残酷，但它一直在发生。那么，如何突破企业的成长障碍，使企业在停滞或衰退前提前进入下一轮成长？答案只有一个，要真正有效地执行企业的核心高层管理职能。

限于篇幅，我们重点介绍企业高层管理的三个核心职能:把握发展方向、组织能力建设和人才开发。几乎无一例外，所有企业的停滞和衰落都源于没有履行这三个方面的一项或多项职能。

人才发展储备

联想董事局主席柳传志曾经专门提到过他的经营管理？秘密？是的:物以类聚，人以类聚。？再好的机会，如果没有合适的人去做，也无法转化为实实在在的效益，更谈不上支撑企业的长期可持续发展。因此，建立和维护企业的人力资源，吸引和培养员工，尤其是关键人才梯队，已经成为企业高层管理者必须高度重视、深度参与甚至亲自动手的重要高层管理职能。

但随着企业的不断发展、成熟和规模化，挑战和不确定性越来越少，规则、制度和流程逐渐取代个人的自我发挥，逐渐形成固化的企业架构和管理层级。这种成熟的管理架构和管理体系往往难以吸引和留住那些富有激情、愿意面对更多挑战的创业创新型员工，而他们的激情、智慧和经验恰恰是为了推动企业创造新的业务和实现。因此，高管在为未来开发和储备人才时，首先要重视企业的人才成长环境建设。最常见也是最有效的方式就是为创新业务和创新人才提供一个相对独立的发展平台，指派一名决策执行人员参与领导这项事业。这方面最成功的案例是搜狐的搜狗业务和腾讯的微信业务。

作为企业高管，在人才开发和培养方面，除了注重环境和平台的建设，还有两点需要特别注意:一是高管要学会帮助人才获得正确的价值观，帮助他们在承担重任之前得到充分的锻炼、考验，获得正确的经验，真正为企业的未来做好人才准备；另一个是必须注重个人行为对人才人格和行为习惯的塑造。比如作为高管，如果只是喜欢？听话的下属？如果你只是要求下属无条件服从和执行，那么你就很难吸引和培养出具有独立精神、独立意识、独特能力和推动企业前进能力的核心人才。

把握发展方向。

德鲁克说，公司按照老套路生活的时间越来越短，公司高层至少需要了解未来五年的前景并采取行动。他说，？新技术尤其需要管理者去创造新的市场。管理者不能再满足于现有的市场，必须通过有意识、有系统的努力来创造客户和市场。？

然而，企业过去漂亮的业绩往往掩盖了巨大的潜在威胁，往往使领导者仍然专注于现有核心业务的改善。所以，危机来临时，往往来不及采取仓促行动。笔者调查的一家企业是手摇曲柄产品时代的行业龙头。企业高层对已经出现但尚未成熟的电脑不屑一顾，决定将其全部大规模并购，自建生产基地，扩大手摇机的生产规模。结果两年后，当市场不再接受手摇机，只需要电脑机时，企业不仅没有储备任何相应的人才、技术和市场资源，之前攒下的所有家当也变成了无人问津的成品或半成品库存，以及闲置或贫瘠的过剩产能，企业唯一的出路就是被兼并。

因此，为了避免陷入这个陷阱，企业在把握发展方向时需要将战略规划视为两个不同的过程。一个过程是发展现有的核心业务，另一个过程是发现和利用下一个增长机会。此外，为了确保这一职能的充分有效履行，企业需要在公司治理和运营控制体系的建设中将其制度化和机械化。

从公司治理的角度来看，把握发展方向要求首先要建立董事会，这样董事会及其专业委员会(尤其是战略与发展委员会)才能真正有效运行。要能够有效引导企业高级管理层对企业经营状况做出正确的分析和判断；切实密切监督履职情况；时刻提醒他们要把企业的短期发展和长期发展结合起来。确保高层为企业的未来着想，对吗？线性？，不是盲目迷信？成长？；要质疑高管层对事物本质和业务发展前提条件的考虑和研究是否足够深入、足够认真、足够细致，对趋势的变化是否足够敏感并给予充分关注；需要质疑的是，对于企业的发展，高层是否有清晰的思路，可靠的战略，深思熟虑的商业计划。

从运营管控体系来看，要把握发展方向，还需要在运营流程的设计上，将当前业务计划的管理与未来发展机会的把握进行有效的分离和有机的衔接。比如在艾默生，为了保证领导能一只眼盯着当前的发展，一只眼盯着未来的机会。他们在自己的操作控制系统中设置了两个相互联系但又相互独立的控制环节:一个是？子公司成长会议？基于当前发展，用于检查当前业务发展的研究和分析质量，质询子公司的管理团队，讨论最重要的行动措施，鞭策管理层面对困难；一个是？子公司战略评估？基于对未来发展机会的捕捉，对各种潜在机会进行评估、选择和取舍，以确保正确的投资和资源的有效利用。

组织能力建设。

所有的组织能力都根植于一定的市场环境和某种产品，市场需求总是在变化的。所以，曾经具有竞争优势的组织能力会逐渐落后。因此，企业的持续繁荣需要持续发展和进化的组织能力。

组织的核心能力由三部分组成:系统、机制、结构和过程的能力；文化、观念和价值观的能力；领导梯队的领导(尤其是最高领导层)。在这三个组成部分中，最容易被忽略的是文化、思想和价值观代表了什么？软实力？。彼得。盛基曾在其代表作《第五项纪律》中指出？一个真正优秀的企业，是一个能够努力让各行各业的人全身心投入，并且有能力不断学习的组织。？索尼前常务董事田外四郎在反思索尼衰落的原因时也特别指出:索尼衰落的关键是孜孜不倦、兢兢业业的创新工作？激情团？的消失，那不依赖外部刺激而以工作为乐趣，自发而自愿地追求更好的呢？挑战精神？的消失，还有那种老板把下属当成有感情的人，而不是一切的人？指标理论？，使用？评价的眼光？考察下属？团队精神？的消失。

然而，这种组织软实力的构建高度依赖于组织的领导，尤其是最高层的领导。如戴朗所反映的，？员工能不能热情，取决于一把手的态度。索尼过去得到了什么？神话？性能，是因为井上雅治。？而索尼的没落恰恰是因为？伊布卡的经营理念不系统，没有继承。？

而我们对卓越绩效企业的研究也发现，它们最大的一个相似之处就是都非常关注企业领导力的构建、传承和进化。这些企业投入巨大的精力培养、选拔和评价CEO，不仅仅是为了接班人的需要，更重要的是进化企业的高层领导能力，进而进化企业的组织能力。正因如此，在通用电气前CEO杰克？在韦尔奇看来，他最大的成功不仅仅是在短短20年内将利润提高了6倍，更重要的是为GE培养了一支优秀的高层管理团队。

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