保险公司如何运营，会更好的提升服务效率和客户体验。
与此同时，新技术层出不穷，如云计算、大数据、物联网等。这些技术蕴含着巨大的潜力，使得进一步提高企业效率成为可能。如何有效地利用新技术来提高企业的效率，已经成为企业迫切需要研究的问题。从企业内部环境看，受市场和政策影响，保险公司在承保和投资两端的利润都在受到挤压。如何降低成本，保持利润，决定了企业能否长久生存。随着业务规模的扩大和业务结构的不断调整，企业快速创新的需求也在不断增加，后端运营的工作量和复杂程度不断上升，考验着企业的综合运营能力。
综上所述，客户行为的变化、新技术的发展、盈利压力、结构调整都对保险公司的后端运营提出了越来越高的要求。在此背景下，一家有竞争力的保险公司必须具备卓越的运营能力，以实现三大目标:一致便捷的客户体验、运营成本效率的有效优化、运营质量风险的有效防范。
目前，全球保险经营转型呈现五大趋势。
运营模式解决的是“怎么做”的问题，从接口、交付到管理。为了实现卓越运营的目标，全球保险公司都在积极寻找改变运营的方法，以客户为中心，实现一致性、便捷性、享受性和价值性。目前，它正在经历五个方面的调整和转变:
1.以客户为中心的端到端视角弥补了传统服务范围和客户观念不足的缺点。
传统企业受制于职能部门与条线、条线与条线之间的隔离，客户服务的理念有限，只能在有限的范围内提供固定的服务，比如简单的运营服务、客户服务等。虽然每条线都坚持“不出错”的原则，但是从整个流程来看，有很多断点导致客户体验的缺失。
为了满足客户需求，提升客户体验，保险公司需要以客户为中心，从原来小范围内的有限服务，转变为以客户为导向，全面管理。以全球领先的保险集团安联保险为例，将原有的三条业务线独立运作的业务线模式，改变为集前端客户获取和后端运营为一体的* * *合作模式，整合三条业务线并建立客户统筹管理机制，最终实现向端到端客户视角的转变。在这个过程中，企业建立了一套以客户需求为驱动的服务导向机制，包括建立客户需求倾听机制、客户需求统筹管理机制、以客户为中心的指导原则和日常运营管理监督优化机制，以支持成功转型。
2.提供一致的客户界面，杜绝传统客户信息分散、服务标准不一致的问题。
为了改善客户体验，方便内部管理，保险公司还需要统一客户界面，实施数据管理。传统保险公司虽然在各个业务条线和渠道或多或少都有客户信息，但受限于技术不足和跨线整合不畅，这些信息并没有得到有效的沟通。客户一旦跨渠道，优质服务难以对接，客户体验受到影响。因此，为客户提供统一的客户界面和标准化的服务是非常重要的。
统一的客户界面包含两层含义。第一，企业需要为客户提供统一的服务信息知识，包括产品类型、产品条款、业务办理渠道和流程，并保证多个渠道对同类问题的回答一致。其次，企业需要为客户提供统一的客户信息数据，包括客户个人信息、购买记录、通讯记录等。，保证多个渠道可以享受客户信息的实时同步，体现服务的一致性。
要实现统一一致的客户界面，企业首先需要从内部隔离渠道，然后建立统一的数据标准，包括数据口径和统计方法。此外，他们必须确保不同渠道请求的数据源应该一致，并确保多个渠道拥有统一的数据目录。
3、简化流程，依靠新技术让操作智能化，代替传统的复杂流程。
简化流程是保险公司发挥“集约型”效应的必由之路。传统流程是基于现场授权、纸质授权、层层授权，流程前后有很多交互。以财险代理人的渠道理赔流程为例。在传统流程中，仅授权这一项，就会涉及保险代理人和后台操作之间的多次往返。如果企业能够将单据授权等操作步骤集中起来，那么优化后的流程可以让前后台分工明确，多个交互可以一次性完成，降低了成本，提高了效率。
利用新技术让运营智能化，也成为保险公司提升运营能力的关键趋势。一家领先的日本人寿保险和医疗保险公司将人工智能(AI)光学字符识别(OCR)技术应用于客户信贷业务获取、保单管理和理赔管理流程，同时将机器人流程自动化(RPA)应用于审批流程，以提高智能操作水平。如今，新技术已覆盖公司60%的运营业务，带来约20%的运营成本降低。
4.最大化的专业享受和灵活调度，扭转传统模式下资源分散的局面。
如今，中国许多领先金融机构的业务版图日益扩大。在这种背景下，更好地获取资源已成为发展的关键一步。有效的资源共享可以帮助企业高效地控制和利用客户数据，从而最大限度地挖掘客户潜力，为新业务打下坚实基础，为老业务提供扎根条件，最大限度地集中资源配置，从而有效提高资源利用效率。
以全球领先的保险公司安联保险为例，为实现专业享受和灵活调度，建立统一的需求受理接口和任务分配平台，可实现作业管理、客户数据管控、集中分配和集约化作业，提高企业资源利用率。
5.经营要向产品化、专业化过渡，改变传统成本中心的设置。
随着内控制度的发展和业务的推进，保险企业的运营不仅要发挥成本中心的作用，运营的价值管理也应成为常态。在这种趋势下，运营部门将成为内部和外部客户的专业服务提供商。
运营的价值可以通过以下三种方式实现:一是运营部门可以整合内外部资源，成为保险公司的信息资源中心；其次，可以从内部服务转变为同时服务内部和外部客户，将服务产品化，完成从成本中心到利润中心的转变；再者，可以不同于销售部，有自己的收费方式和专属品牌，提供有偿服务。
卓越的运营转型势在必行。拥有多条业务线的全球保险集团已经建立了集团运营部门，以确保整体协调和资源共享。我国保险公司应及时参考上述方向，改变传统经营理念，构建成本更低、效率更高的理赔体系。
如何升级国内保险公司的运营？
现在观念变了，保险公司在实践中应该尽快采取哪些措施？我们建议首先明确运营优化的目标。运营转型是一个持续的过程，其动力主要来自于商业模式的演进。在商业模式快速发展的今天，保险公司需要不断思考运营变革，在客户体验、成本效率和质量风险控制方面设定新的目标。常见的量化目标主要是提高客户满意度、优化综合成本、降低风险差错率。在不同的发展阶段，有效平衡三个目标之间的优先次序尤为重要。
在目标明确的前提下，以客户为中心，从以下四个方面着手:整体界面、精益流程、资源共享、透明管理。
1，界面规划
客户界面是指为客户提供服务的渠道的物理存在，包括电话中心、手机app或微信、门店、业务员等。客户界面协调、信息交流与共享是卓越运营转型成功的核心点，保险公司应给予足够的重视。目前，虽然很多保险公司已经建设了线上线下多元化的客服界面，但各个界面的功能定位、相互引流和支撑以及界面建设的整体规划仍需考虑。
BCG对保险客户的调查显示，未来客户对线上界面的接受程度会更深，超过一半的客户愿意通过线上平台完成各种活动。基于此，我们认为移动端除了信息推送之外，还将承载更多的服务功能，增加客户粘性，而其他界面将帮助移动端更好地完成各种复杂的活动。但目前大部分保险公司移动端多而杂，各业务单元快速上线，缺乏协调。一些不成功的APP或微信公众号没有及时退出，给客户造成了困扰。
如何优化统一现有的客服界面？如何规划要整体开发的界面？我们建议保险公司建立“五大机制”，重点关注“两大关注”。
A.五种机制
产品体系:即保险公司在开发移动产品之前，需要提前明确移动应用需要形成什么分类？不同产品同时上市有什么关系？以建立产品体系为标准。
需求准入和退出机制:保险公司需要对移动生态圈的愿景和实现顺序有一个清晰的规划，做到有所为有所不为。企业在开发过程中，可以允许专业子公司或职权范围内的职能部门根据需要开发移动产品，但同时也要建立相应的退出机制，设定产品效果验收的时间节点，对效果不理想的产品尽快停止开发，防止不必要的投入。
质量控制机制:保险公司应从内容、功能、易用性、界面设计等维度控制产品质量，打造优秀的用户体验。这个机制也可以作为退出机制的重要参考。
资源配置机制:保险公司需要在开发、分销和运维的资源投入上形成合力，避免重复投入造成的资源浪费。
部门协作机制:当出现问题和新需求时，各条线、各部门要建立高效的协作机制，必须打破部门之间的壁垒，做到快速响应、迭代。
第二，两个问题
移动应用的开发能力:开发能力是决定正在开发的产品质量的关键因素，因此保险公司需要关注在当前的开发过程中使用了哪些领先的开发理念和工具。同时，简洁的界面、简单的操作和高效的后台系统是移动终端被接受的基础。
移动应用推广和运营能力:增加用户数量和使用频率对提高移动产品的活跃度非常重要。因此，保险公司在产品开发和后期迭代的过程中，需要时刻思考如何提高移动应用的客户流量和频次。积分系统的建立也有助于手机界面的推广。例如，澳大利亚的QANTASASSURE和澳洲航空公司Qantas联合推出了积分计划，其移动健康管理平台通过积分鼓励良好的健康行为，并将积分作为价值回馈给客户，同时帮助客户找到最合适的保险产品。
2.精益流程
流程优化的方法主要有六种:一、流程是否简化？第二，流程是否规范？第三，哪些流程环节可以通过集中化提高效率，节约成本？第四，哪些操作可以外包？第五，能否将更多的数字化、自动化手段应用到一些工艺环节，甚至是机器人(RPA)、人工智能(AI)等先进技术？第六，管理能否更加优化，减少不必要的资源投入？德国安联是流程创新的典范。在过去的10年中，NPS被用于监控客户体验，输入流程优化的需求，并通过端到端的精益流程优化机制不断实现流程创新。通过这一努力，整个公司实现了约15-20%的成本节约。
3.享受资源* * *
资源集约共享是指通过资源组合的优化和资源投入的统筹安排，提高操作系统的整体效率。通过* * *，降低成本，提高效率，改善客户体验。随着科技的进步，资源的享受不再局限于集团层面的物理中心建设。通过云平台的建设，可以实现逻辑集约化。
资源云平台的定义:基于网络，以易于按需扩展的方式实现* * *享运营服务的平台模式。对于客户来说，这个平台可以带来一致的体验；对于公司来说，这个平台可以保证资源的灵活配置，提高效率；对于企业员工来说，这个平台可以精准匹配，最大限度地发挥员工的能力，提升员工的技能。
虽然在保险运营领域，“云运营”的概念还没有得到广泛应用，但在其他行业却早已有之。以滴滴为例，资源调度平台帮助匹配乘客和司机达成交易。同时通过后台时间、GPS定位等数据跟踪分析乘客群体用车规律，进而服务于司机群体。该平台也是一个管理平台，帮助管理车队和司机。可见，需求协调、精准匹配、闭环管理是云平台运营的核心特征。
BCG项目的经验表明，很多保险公司都有很多享受资源的机会:可以跨条线享受接口、职责相同的运营、简单的基础运营服务和客户社区，促进卓越运营。
4.透明管理
运营工作很容易被“细节毁掉”，科学、细致、透明的管理是运营安身立命的基础。现行运行指标体系以服务考核为目标，主要在宏观层面反映工作成果，但仍不足以在数量上透明地反映运行效率。构建运营价值管理体系，需要从运营目标出发，以价值为驱动，将效率、质量、风控、服务、重点项目等核心运营指标层层分解，将不同层级的指标体系与管理层(集团、子公司、分公司、支行)和管理单元(运营管理相关部门、后台中心等)的职责对应起来。)形成逻辑严谨、全面、数字化的价值。价值管理体系的形成是成本中心向价值中心过渡的基础，没有这个基础谈价值创造为时过早。
数据质量直接影响价值管理的有效性，因此运营价值管理体系的建设需要建立明确的运营数据收集和共享机制。目前，国内保险公司普遍面临数据质量管理问题，包括分支机构或部门数据口径不一致，参数设置缺乏统一标准和单一负责人，系统中缺乏数据的“可采集点”，大量人工处理导致数据滞后。未来要提高运营数据的质量，需要从治理和技术两方面入手。
在治理方面，运营数据的来源往往涉及多个条线和部门(运营、人力资源、财务、各条业务线等。).要成立跨线数据管理工作组，梳理运营数据，指定各“数据类别”的负责人，由他们牵头统一“数据类别”的定义、计算方法和获取路径。在系统上，根据数据负责人的要求，实现关键运营数据的自动化，包括更新、收集和报告；数据库从每个生产系统中分离出来，并集成到一个中央操作数据平台中，以减少重叠。
除了以上四个方面，我们认为非常重要的是建立快速敏捷的运营优化体系，通过敏捷的项目团队保证运营随着商业模式的变化快速变化，通过专业分工实现运营的稳定，形成“双速机制”，在变化和稳定之间找到平衡。
运营优化是一场持久战，我们坚信运营体系好的保险公司会越来越显示出竞争优势。
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