松下企业文化

所谓“玻璃操作法”，就是要像玻璃一样透明。松下的开放政策还包括财务开放、业务政策开放、业务地位开放，一切与全体员工共享。中年人松下曾总结出这一方针，命名为“玻璃作业法”，被视为松下电器公司的三大作业法则之一(另外两个是大坝作业法则和适应性作业法则)。这个管理原则现在已经上升到了“管理哲学”的高度，但它起源于松下创业之初。松下电器公司成为股份公司后，每年都要进行公开结算，不仅是内部，还要面向普通大众。“玻璃式”的开闭规则更重要的内容是商业目标和商业事实的披露。关于业务目标，除了年度和月度目标，松下还发布了250年的长期愿景计划。把商业现实公之于众的关键点是“报喜不报忧”，永远不要掩盖商业现实。好的时候，给员工带来好消息，请分享成功的喜悦；不好的时候，把问题摆到桌面上，依靠大家的力量去克服困难。【编者】“玻璃式”管理法的内容其实主要是关于内部管理的。对此，松下曾解释说，在工厂只有五六个人的时候，他每个月都和公司的会计进行公开结算，并向大家公布结算结果。这种方法激发了员工的进取热情。听到这个结果，大家都兴奋的想，这个月，下个月要更加努力。由于这种管理方法的成功，松下在设立分支机构时仍然采用这种方法，以便分支机构和事业部也能披露企业的情况。事实上，公共账户和其他做法只是松下“玻璃风格”商业方法的一小部分。这种管理方法的内在经典远比这个丰富。明确的目标是松下玻璃操作的核心内容。松下一直注重向下属和员工透露其目标。不仅年复一年，松下还制定了“五年计划”来表明长期目标，就像政府的规划一样。1933年，松下组织全体员工集会，宣布了松下的使命，并制定了250年的长期规划目标。当时听完松下的演讲，员工们纷纷上台发言，振奋人心，雄心勃勃。可见，这个公共目标能够调动员工的责任感和积极性。开放式管理也是“玻璃式”管理方法的重要组成部分。有些经营者总是掩盖自己经营的实际情况，不管是好是坏。松下不是这样的。好的时候，他给员工带来好消息，请大家分享成功的喜悦。不好的时候，他也把一切都如实相告，依靠大家的力量去克服困难。可以说，松下能够一次又一次地度过这样的难关，能够在其他公司员工罢工的时候得到员工请愿的支持。究其原因，与他向员工披露经营情况密不可分。财务公开对于现代股份公司来说是不言而喻的事情。当松下经营一家小型私人公司时，它会充分披露其财务状况，明确告诉所有人它赚了多少钱，多少留作个人使用，多少作为工厂的资本储存起来。松下成为股份公司后，每年都要进行公开结算，不仅内部结算，还要向公众结算。[编者]松下“玻璃式”管理法的目的是什么？他说:“为了让员工拥有愉悦的心情和愉快的工作态度，我认为采用开放式管理真的很理想。公开的内容不仅仅是财务，还有技术、管理、经营方针、经营实际，让公司里的员工尽可能的了解。开放式管理方法的另一个重要作用是唤起和加强员工的责任感，消除他们的依赖性。松下说:“企业的经营者应该采取民主的作风，不能因为依赖上级而让下属盲目服从。每个人都应该本着自主的精神，在负责任的前提下独立工作。因此，企业家有更大的义务让公司员工了解他们经营的所有事实。总之，我认为，一个现代经营者必须认识到'人人都知道比谁都依赖好'，才能在同事中唤起蓬勃的精神，促进整个业务的发展。1920中的电话安装就是一个例子。现在的社会，装个电话根本不是什么了不起的事情，电话普及率还挺高的。不过，当年松下安装电话是企业发展计划的重要组成部分，相当了不起。据相关数据显示，明治和大正年间，日本的电话普及率为5-6%，很多企业都没有这样现代化的通讯工具。因此，拥有一部电话可以增加企业的信用，吸引人们的注意力，更不用说消息灵通、联系方便所带来的直接经营效益了。但是，电话的优点和用途大家都知道，但是由于主客观条件的限制，很多人都不敢关心电话。当时一部电话需要1000多元的初装费，很高，真的是一种极致的奢侈。当时以松下电器的规模和实力，与安装电话是不相称的。然而，松下的洞察力和勇气是超乎常人的。在公司资金并不充裕的情况下，他毅然做出了安装电话的决定。电话装好后，松下立即用明信片把这个消息告诉了全国各地的经销商，字里行间透露出无限喜悦的心情和心态。回想起第一次通过电话接到订单，松下非常激动。他曾写道:“在那些日子里，安装一部电话，第一次听到电话铃响，真的激起了人们的兴奋。那时候得到的安慰，比工商业普遍发达的今天，更深刻，更持久。安装电话不值一提，但在那个时代，松下重视安装电话，这体现了他的长远战略眼光。