企业创新管理的新模式
1，企业管理创新成果1.1整体管理水平大幅提升。
新形势下，中国企业积极探索适合中国国情的企业管理模式，注重学习和吸收国外先进的管理理念和方法，不断提高企业管理水平。企业管理从被动管理向自主管理转变。为应对市场化、国际化和信息化的挑战，大多数企业在提高管理水平方面做了大量扎实的工作，初步建立了适应市场经济要求的体制和机制；基础管理在标准化、规范化方面有了很大进步；国际化经营能力得到提升；一些企业的管理信息化已经进入全面建设阶段。
1.2企业开始有市场意识和战略观念。
随着市场经济体制的建立和完善，企业的市场观念和竞争观念得到加强，企业的经营思想、管理理念、目标、制度、组织、方法和手段都在向市场经济靠拢，企业对市场竞争的适应能力开始增强。越来越多的企业将消费者的需求作为其经营活动的出发点和归宿，重视对市场现状的分析，对市场变化保持高度敏感。战略管理越来越受到重视。企业战略管理的思想和理论已经初步扎根于企业，国有企业的战略管理意识日益增强。我们重视学习先进的管理理论，并开始注重培养核心竞争力。2004年的调查显示，62.82%的国内企业有经营战略，其中68.72%的企业能够根据经营环境和执行情况的变化调整战略。而且，约有65，438+065，438+0%的企业分别应用低成本领先战略、产品服务差异化战略和目标集中(或专业化)战略取得了成效。
1.3管理组织形式多样化。
企业根据自身发展和外部环境选择不同的组织形式，集权的直线职能制仍占主导地位。一些企业采用事业部制、矩阵制、多维制等新的组织形式，管理组织形式多样化。但是，国有企业组织管理的整体水平还比较落后，企业组织结构的选择和设计比较单一，企业领导一般管理范围过宽，直线指挥制和职能参谋制交叉，管理组织的适应性差，工作效率低。少数企业已经建立了学习型组织，并实施了业务流程再造等创新方法。
1.4?人才强企？成为企业知识。
目前，许多企业已经意识到，加强人力资源管理是提高企业管理水平和创新能力的重要保证。2006年的调查显示，约有42.21%的企业进行了人力资源规划并将其与企业经营战略相结合，并能按计划正常实施；68.33%的企业有员工培训和再教育的专门机构和定期培训计划；71.13%的企业有明确的奖惩制度，能按照制度正常执行。但是，大多数企业仍然无法将员工的个人发展与企业的发展融合在一起。只有15.98%的企业有员工职业发展规划，38.39%的企业根本没有考虑过这个问题。反映了管理理念的差距和人力资源投入的明显不足。
上述情况表明，我国企业管理创新还处于认识和适应市场的初级阶段，现代化水平较低，这与我国不完善的市场经济是相适应的。虽然企业管理创新取得了一些成绩，但与发达国家企业相比仍有较大差距，缩小差距的途径之一是坚持管理创新。因此，建立和完善企业管理创新体系将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。
2.企业管理创新的障碍企业管理创新的障碍来自多方面，其中主要因素有:
2.1心理因素
现实生活中，每个人对新事物新思想的接受程度是不一样的。管理创新一般具有一定的模糊性和风险性，对风险的认识也不客观。模糊性和风险承受能力低的人不愿意接受创新，甚至抵制创新。管理创新总是存在失败的可能性，这意味着创新可能会给组织和个人带来一些不确定性(如离职、降级、跳槽、提高工作标准、学习新事物等。).因此，组织中不可避免地存在对创新的反对。阻力的大小取决于创新给员工带来的期望与现实的差距。
2.2利益因素
管理创新必然会打破原有的利益格局，对利益进行调整和重新分配，可能会使一部分人失去既得利益，甚至丢掉饭碗。因此，创新中可能遭受损失的方面会阻碍创新的进度，影响创新的协调和进度。这个因素可能来自内部的投资者、经营者、员工，也可能来自外部的债权人、股东、客户、政府(涉及就业、法律法规、社会稳定、部分人的利益、政府形象)。
2.3文化因素
文化的影响既来自企业文化，也来自社会文化。就企业文化而言，企业的理念、制度、传统(包括创新传统)和习惯都影响着管理制度创新的协调和进度。在保守传统的企业，创新的阻力更大。因为人们习惯了过去的制度、规则和利益格局，不喜欢创新和变革，甚至视创新为异物。就社会文化而言，社会伦理、道德、习俗、习惯和传统都直接影响着创新的进程。如专家管理与家族管理的矛盾，终身雇佣与合同制的矛盾，收益最大化与平均主义的矛盾，科学管理与人情的矛盾等。，往往成为创新者无法解决的情结。
2.4概念因素
观念影响着人们对相关问题的认识和看法，支配着人们的行为。缺乏创新理念，对制度创新的重要性和意义认识不足，是管理制度创新的最大障碍。我国企业管理创新过程中的不利因素主要来自陈旧顽固的观念。
障碍和创新是一对矛盾，克服障碍和不断创新是非常困难的。对于企业来说，要克服障碍，首先要争取创新权，加强对心理因素、利益因素、文化因素、观念因素等造成管理障碍因素的研究，努力培育创新型企业文化，建立创新型组织和有效的激励制度，以创新的热情不断克服障碍，这对实现企业的科学管理具有重要的现实意义。
3.企业管理创新中的主要问题。研究和分析我国企业管理创新的现状和存在的问题，认清与国外现代企业管理的差距，指出我国企业管理进一步发展和创新的方向，对于提高企业管理的现代化水平，增强企业的国际竞争力，促进我国经济的进一步发展具有重要意义。
3.1管理理念问题
中国企业长期以来深受计划经济管理体制和运行机制的影响，逐渐形成了具有中国特色的管理理念。传统的管理理念对企业的发展起到了不可替代的作用。改革30年来，虽然在管理理念上有所突破，但在市场经济发展和全球经济一体化，特别是中国正式加入世贸组织的形势下，企业现有的管理理念已不能适应新形势的要求和发展，存在的问题主要包括:
(1)现代管理意识淡薄，缺乏自主创新精神。
随着知识经济的到来和我国加入世贸组织，一些企业的经营管理思想严重滞后于市场经济的要求，市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识、品牌意识和商品保护意识十分薄弱，企业管理者习惯于计划经济下的企业管理方式。2005年？中国企业管理者的成长与发展？专题调查显示？创新？作为创业核心的，49.7%；最难的创新是什么？概念创新？, 42.7%.陈旧落后的观念是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导尚未形成现代企业管理的意识，没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用，企业缺乏自主创新精神。
(2)缺乏清晰的管理理念
企业的目标是多重的，其中追求利润和社会目标是其显著特征。但是，由于缺乏明确的管理理念，一些企业表现出以牺牲长远利益为代价，以牺牲社会利益为代价，只注重眼前利益的不当倾向，管理活动局限在狭窄的范围内。企业的管理理念不清晰，导致其相关活动的盲目性。比如在财务活动中，很多企业还停留在工业经济时代的管理层面。由于财务管理概念不清，企业财务工作的职能没有得到很好的发挥。
(3)概念定位不当，造成企业管理的挫折甚至失败。
一些企业在竞争中惨败，原因是管理理念不当，如重视技术创新，忽视管理创新；重视金融资本，忽视人力资本；重视人际关系，轻视信息网络和现代科技手段？这些现象势必对中国企业的生存和发展产生极其不利的影响。
3.2战略的不科学缺陷
不是中国经济增长到了边界，也不是体制转型活力枯竭，而是企业战略不科学。
(1)企业战略缺乏对环境的长期适应性。
企业战略是企业与环境相互适应的产物，企业要在环境的不断变化中调整战略。科学战略除了具有全局性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外，还具有长期适应性的重要特征。战略的长期适应性是指企业能够在相对较长的时间内保持战略的相对稳定性，培育核心能力，增强对环境的适应能力，以实现股东价值最大化的目标。企业战略的相对稳定性较差。究其原因，客观上，战略管理对中国企业来说是一个全新的概念，对战略管理的重要性认识不清，尚未形成科学的战略观。没有经过系统培训的经营者很难在复杂环境变化的转型期制定科学的企业战略。主观上，很多创业者在体制转轨时期都练就了一套本事？惊喜？他们的成功经验夸大了他们对环境的适应能力，使他们不屑于科学战略特征中的长期适应能力，导致企业缺乏持续活力。
(2)企业忽视核心能力的培养。
90年代，企业战略？核心能力？这一概念传入中国后，企业家们意识到中国企业在国际上缺乏竞争力在于缺乏核心能力。大多数企业缺乏科技投入，忽视企业组织能力的培养，缺乏知识产权意识。企业往往有暂时的优势，很少有持久的核心能力。在中国，一个普遍现象，产品创新？一群蜜蜂？又出现了？一群蜜蜂？随着时间的消失，几乎没有企业能够在自己的领域不断推出新产品。当然，企业核心能力的培育是一个长期的、科学的战略创新过程，企业缺乏这样的历史和经验。目前很多企业对核心竞争力的认识还不够。
(3)企业战略缺乏价值创造的理念。
一般来说，企业的目的是为股东创造更多的财富，财富是评价企业经营的终极指标。但在企业经营过程中，仍有规模、年利润、税收、就业人数等指标，由不同主体出于不同目的，从不同角度进行考核。一些企业的战略目标往往偏离股东利益最大化，往往以其他主体的要求为目标，最常见的就是盲目追求规模最大化。中国是一个有着悠久计划经济历史的国家。一个企业的产品数量和产值往往是其地位的象征。企业越大，产品数量和产值就会越高，这往往成为企业家获取政治资本的基础。还有就是就业的压力，政府往往希望企业雇佣更多的员工，承担更多的社会职能，来消化改革的内部矛盾。为了实现这一目标，政府采取行政和经济手段对企业进行干预和诱导。偏离企业价值最大化的另一个表现是对企业年度财务指标的过分重视。中小企业只关注当前的利润增长，忽视技术改造的投入和对未来形势的研究，企业表现出明显的短期行为。无论是一味地迫切要求企业规模最大化，还是片面地强调企业年度财务指标，不仅会使企业失去进一步的成长性，还会降低企业的长期战略适应性。
3.3组织结构中的问题
目前，我国大多数企业已经实行了公司制改革，建立了公司制的领导组织结构。正处于完善社会主义市场经济体制的过程中，转型还不彻底、不完善，仍处于过渡阶段。企业尤其是中小企业的领导组织结构还存在一些问题。
(1)职业经理人市场不发达，尤其是中小企业。中小企业的决策者拥有管理权、决策权和监督权。经营者的行为不受任何人监督，但有权随意处置员工。尤其是一些小企业主小有成就时，认为自己自然就成了企业家，盲目自信，更容易沿袭过去成功的经验决策方法，增加了决策风险。
(2)企业领导的组织结构不规范。主要表现为决策机构和执行机构密不可分，比如董事会和经理团队的人员基本重叠或者大面积交游。根据2002年对中国上市公司的调查，20.99%是董事长兼总经理，34.39%是不担任总经理、每天不上班的董事长，44.8%是不担任总经理但每天在公司上班的董事长，公司是双重CEO。另外，国内很多集团公司的领导和主要子公司的领导往往是一套班子，两块牌子甚至三块牌子，尤其是子公司是上市公司的时候。这种现象更加严重。国有企业的董事长和总经理由政府任命，直接受所有者委托，客观上成为国有资产的代表，从而造成总经理不执行董事会的决定，董事会可以超越职权干预总经理的日常管理。企业领导的组织结构不规范，降低了企业的决策层次，难以真正建立现代企业制度。
(3)缺乏有效的激励机制。公司制企业科学规范的组织结构还具有能够有效激励和约束高层管理人员的特点，但我国中小企业目前缺乏对企业高层管理人员的激励。在激励方面，收入结构不合理，没有多元化的激励年薪制，声誉薪酬低，灰色收入高，高层管理人员收入与企业经营业绩不挂钩。
4.建立适应知识经济发展要求的科学管理理念4.1？信息优先？的概念
人类社会已经进入信息时代，全球信息网络化等高科技正在改变人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已经渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中，企业要不断与外部环境交换信息，如:科技发展信息、市场信息、竞争对手信息和科学管理信息；在企业中，还有人、财、物、产、供、销的信息。这些企业内外部信息的收集、加工、存储、传递和利用是企业管理创新的前提。企业首先要建立？信息优先？以开放的心态，及时掌握企业内外的各种变化信息，从而进行有针对性的企业管理创新。
4.2树立知识是生产关键要素的观念。
在传统的经济观念中，生产取决于所使用的生产要素的数量，尤其是劳动力、资本、设备和资源。知识被视为外部因素，不是生产函数的完整组成部分。在新的经济增长概念中，经济增长更直接地取决于对知识的投资，因为知识所包含的价值在增加。具体来说，知识作为一种全社会都可以享用的无限资源，不仅在使用过程中不会被消耗，而且可以通过创新不断被补充；它不仅可以扩大传统生产要素的生产能力，还可以提供调整生产要素以创造创新产品和改进生产程序的能力。因此，在知识经济时代，中小企业要想在市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。它不仅取决于生产经营过程中的各种有形的生产要素，还取决于进入或创造知识相关市场的能力以及将这些知识以快速的方式整合到产品或服务中并提供给用户的能力。因此，改变传统的知识观，树立知识是创造价值的主要和直接因素的新观念，对我国中小企业具有重要意义。
在知识经济时代，知识已成为决定企业经济持续增长和收益递增的关键因素，产品所包含的知识量(知识产权)已成为企业竞争中最有利的武器。企业应改变传统的重视有形资产而忽视无形资产的狭隘观念，强化无形资产意识，树立知识是生产关键要素的观念。首先，要注重知识要素的开发。企业应建立和完善研发机构，结合运营进行知识创新和知识应用，促进企业技术和管理创新。目前，许多企业机构庞大，非经济人员过多，而R&D机构缺乏或无效。对此，企业应该从经营战略的高度去关注和改变。其次，注重无形资产的保护和管理，加大无形资产的投入。企业应建立专门的无形资产管理机构，负责无形资产的创新、设计、引进和应用，并设立知识主管，进行无形资产的分类、评估、投资和建立知识档案，为无形资产投资交易和* * *享受创造基础，为企业资产流动的产权细化创造条件。企业应积累和扩大无形资产的价值和使用价值，不断扩大无形资产的范围，重视知识产权和流通领域无形资产的积累和投入，同时充分认识到科技人才是知识的创造者，是实现企业知识经济和知识管理的决定性因素。企业应建立良好的研发环境和激励机制，调动科技人员的积极性和创造性，重视人力资本中无形资产的积累、开发和利用，通过教育培训提高人力资本的知识含量。
4.3建立？基于能力的管理？的概念
信息时代的到来迫使企业不得不？反应迅速？以最快的反应适应外部环境变化的能力。在这种情况下，体现员工创造性和主动性的智力资本成为企业竞争力的核心资源。与此同时，企业的管理模式也在发生着历史性的演变，从以物为本的管理到以人为本的管理，再深化到以人的能力为核心的管理，更准确地说是以能力为基础的管理。在信息时代，知识、信息和智力已经成为企业竞争力的核心因素。作为知识的载体，作为知识的创造者和技术的使用者，智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分，远远高于非人力资本。企业间竞争的实质是高素质、高创新能力人才的竞争。英国壳牌石油公司的策划总监Woodger告诉我们，一个企业唯一持久的竞争优势可能就是比你的竞争对手学习得更快的能力。因此，企业的管理核心也应该演变为培养人的学习能力的管理，充分发挥人才的创造性，注重人的智力和创新能力的开发，走向人本管理的高级阶段。
4.4培养创新型企业家。
创新经济学的熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具创新力和影响力的人。他们不墨守成规，循着循环往复的轨道，却经常创造性地改变这个轨道。目前我国企业管理创新效率低下，与企业家的缺失不无关系。推进企业管理创新，必须重视企业家队伍建设，培养和造就一批引领管理创新前沿和市场竞争趋势的领导者。企业家阶层？。具有创新精神的企业家必须具备以下素质:一是创造性思维，良好的洞察力和想象力，使管理工作具有合理的前瞻性和科学性；第二，有风险意识，有远见，不怕失败，敢做先进，有不达目的不罢休的毅力；第三，创新技能，在创造思维、不怕风险的同时，还必须有科学依据和可行的操作措施；第四，新时代的风格。面对知识经济的挑战，我们要善于学习，敢于实践，善于团结协作，尤其要善待创新的失败者，永不满足，不断挑战自我。培养创新型企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出，创业活动具有一定程度的公共产品性质，因为其风险由白己承担，但其成功往往惠及整个社会。因此，国家应该将一些支持和鼓励企业家创新活动的措施制度化。在制度设计上，政府应该注重为创业者提供一个开放宽松的环境，创造更多的发展机会。借鉴发达国家经验，结合我国国情，在责权利不一致的原则下，完善经营者激励约束机制，建立科学公正的考核晋升制度，将经营者个人利益与企业经济效益挂钩。在人事制度上，引入竞争机制，建立经营者人才市场，让企业家这类生产要素通过市场机制进行合理配置。国家应采取措施，建立企业家人才交流市场、资格认可制度和继续教育培训机制，以促进中国企业经营者的职业化。
4.5进行全方位创新
企业家的活动只是企业整个管理活动的重要组成部分，企业管理的创新应该是以全体员工为主体的全方位创新。事实上，在人性化、民主管理普及的今天，企业员工已经不是被动的员工，而是企业管理活动的积极参与者，已经成为企业管理活动的主体。因此，企业管理创新离不开员工的理解、合作和参与。企业管理的逻辑特征最终体现在如何调动企业员工的积极性上。根据国外的研究，热情的一般发展规律是什么？参与？负责任？创新？。？参与？是积极性的形成阶段，表现为员工参与某项工作，承诺某些指定的职责，完成一定的任务定额；？负责任？是积极性的上升和稳定阶段，说明员工有明确的责任感，能够自觉履行职责；？创新？是不是积极性高的阶段，说明员工主动了？向生产的深度和广度进军？企业家要充分认识积极性的一般发展规律，尊重、关心、依靠和激励员工，让员工积极参与管理创新。