巴菲特极简主义的经营理念16平米的办公室和20多人的总部

在中国，大部分5亿元规模的企业，把总部搞得像50亿、500亿元，而伯克希尔作为5000亿美元规模的企业，把总部搞得像500亿元。虽然商界以老当小很正常，但中国绝大多数企业家确实喜欢用企业表面的加法、规模、装饰、泡沫来表现自己的实力和自信。巴菲特当然虚荣，但他把这种虚荣用在了企业的内功上:即追求最佳投资业绩和投资智慧的内在虚荣。伯克希尔的总部如此惊人的简单高效，至少可以提醒我们，他有1000个理由去加人而不是去加，我们当然也应该有1000个理由去减人！尤东的座右铭:任何不以提高业绩和结果为目的的人员增加都是耍流氓。

神秘总部:“25人总部”掌握最核心功能

要了解伯克希尔神秘的“25人总部”，首先要了解伯克希尔的组织架构。但与普通上市公司不同的是，无论是在伯克希尔的年报中，还是在公司的网站上，投资者都找不到关于组织架构的介绍，只能自己去整理相关信息。根据伯克希尔的最新年报和其他公开信息，陈勾画出以下数字来反映其业务状况。

图一。伯克希尔·哈撒韦公司组织结构图(简本)

按照这个组织架构图，巴菲特的伯克希尔总部需要统筹管理其保险业务、非保险产业运营和投资业务，但普通人很难想象这实际上是由一个25人的总部来完成的。伯克希尔的总部甚至没有自己的办公楼，只在Kiewit Plaza大楼的14层租了半层办公室。巴菲特曾说:“我在这栋大楼里工作了50年。我很喜欢这栋楼和它的主人。他们给了我特别优惠的租金。我在这里很开心。”巴菲特的办公室只有16平米，没有一台电脑，最多的就是各种报纸杂志。

巴菲特很少谈论神秘的“25人总部”。根据陈先生收集的资料，这个团队主要包括巴菲特和他的合伙人、首席财务官马卡姆·伯格、巴菲特的助理兼秘书格拉迪斯·凯泽、投资助理比尔·斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一名股票经纪人、一名财务总监和一名保险经理。与普通公司相比，伯克希尔·哈撒韦公司没有律师、战略策划师、公关部门或人事部门，也没有门卫、司机、信使或顾问等后勤人员。与其他现代金融企业不同，这里有一排排的金融分析师坐在电脑终端前。

公司的这种简约风格是巴菲特特意安排的，让组织尽可能简单。他认为一个公司领导太多，会分散大家的注意力。如果他在一楼雇一个股票经纪人，他们肯定会自己找事情做；如果他请了律师，毫无疑问他们会找人起诉。“一个精益的组织会把所有的时间花在打理业务上，而不是协调人际关系上。”

这个“25人总部”的职责是什么？伯克希尔副董事长查理·孟格在他的《副董事长思想:过去与未来》中对此进行了详细阐述:首先，管理所有证券投资业务，这些业务通常属于伯克希尔的灾难保险公司；第二，负责选拔所有重要子公司的CEO及其继任者；第三，负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文件；第四，负责寻找潜在收购目标；第五，配置现金和贷款。

从上述职责来看，巴菲特只是将资金分配、投资、重要人事任命、寻找潜在收购对象、撰写年报等核心工作集中在总部。但是，横向的事业单位，或者纵向的人事、采购、投资、研究、行政等职能，并没有划分到专门的部门去管理，实现了最大程度的“职能精简”

适度的投后管理:不要做“门口的野蛮人”，要及时转型。

伯克希尔·哈撒韦公司之所以能发展到今天的规模，除了与巴菲特善于投资密切相关外，最重要的原因来自于并购。甚至伯克希尔哈撒韦本身也是巴菲特在1965收购后转型的产物。与美国PE基金流行的“杠杆收购”不同，他很少使用债务，而且一旦选定收购对象，基本上都会长期经营，很少选择出售，这也决定了他在收购完成后的管理模式上很少采取“门口的野蛮人”的做法。

最典型的例子就是巴菲特收购伯克希尔哈撒韦公司。伯克希尔和哈撒韦1955合并，成立伯克希尔哈撒韦公司。新公司是当时纺织业的巨头，拥有14家工厂，12万多名工人，年销售额达65438+12万美元。但随着供过于求和行业转移，到1961年底，伯克希尔哈撒韦只剩下7家工厂。虽然在之前的三年里，该公司总共注入了11万美元，但业务却鲜有起色。到1962，伯克希尔哈撒韦完成现代化的那一年，其运营亏损高达220万美元。到1963年初，伯克希尔·哈撒韦的股价已经跌至每股8.125美元，比1955下跌了45%。但是它的每股营运资金高达65438美元+06.5，所以公司的股票看起来真的一文不值。

巴菲特从1962尾盘开始买入该公司股票，到1965，巴菲特获得了该公司的控股权。当时伯克希尔·哈撒韦公司只剩下两家工厂，累计净亏损超过1065438+万美元，资产减少一半，只剩下2300名工人。巴菲特任命公司前主管生产的副总裁肯·蔡斯(Ken Chase)为首席执行官，全权负责业务事宜，而他只负责资金。

巴菲特会亲自过问每一笔资金的使用情况，就连给办公室添置一个卷笔刀的费用也不例外。伯克希尔·哈撒韦财务委员会的会议记录显示，任何费用都无法逃脱巴菲特的控制。在大通的心里，在谈到资金难以回笼的风险时，巴菲特特别提醒他，除了现金，不要相信任何东西。“同样，我们也应该更严格地审查我们的客户，以确保他们不会违约。如果有人拖欠货款，只有在他们把过去的欠款全部还清，甚至结清支票后，才能继续给他们发货。”在巴菲特和蔡斯共同管理公司的头两年，纺织市场蓬勃发展，公司获利丰厚。大通按照巴菲特的要求，不断减少公司的库存和固定资产。然而，巴菲特并没有将赚来的钱再投资到纺织厂。

巴菲特一直在研究奥马哈的保险公司国家赔偿公司。其控股股东是杰克·林沃特，他在大萧条时期通过为出租车司机提供保险起家。Ringwalt的强项是经营高风险的汽车保险业务，他愿意为任何保险公司都不承包的风险提供保险，因此这类保险的保费收入会相对较高。1967年，巴菲特通过伯克希尔·哈撒韦公司收购了这家保险公司，交易总价为860万美元。巴菲特认为，完全没有必要把伯克希尔·哈撒韦公司看成一家纺织企业，而是应该从资本支出中获得最大利益的公司。纺织行业需要不断投资厂房和设备，消耗大量资金，但保险行业可以不断带来现金流。保费可以前端收，债务可以后期还。保险公司在收取保费和偿还债务之间可以投资股市，行话叫浮动存款。

巴菲特收购国家赔偿公司后，伯克希尔·哈撒韦公司有充足的资金供巴菲特运作一个大项目。随后几年，伯克希尔·哈撒韦收购了奥马哈太阳报，该报在奥马哈拥有多家周报，后来又收购了伊利诺伊国家银行和信托公司。

到1970，伯克希尔哈撒韦公司从纺织品中转区的利润只有45000美元，但它从保险业赚了265438+万美元，从银行业赚了260万美元。这两个行业年初启动的时候，占用的资金量和纺织行业大致相当。面对股东对伯克希尔是否应该继续留在纺织行业的质疑，在1977的一封致股东的信中，巴菲特回应道:(1)我们工厂是当地最大的雇主，员工年龄太大，不能跳槽；(2)管理层也很努力的承认行业面临的问题，尤其是1965易主后，大通依然尽力帮助我们将纺织板块稳定的资金流入转化为更赚钱的保险投资和并购；(3)凭着努力和对产销结合的乐观预期，纺织行业未来似乎应该能维持最低利润率，所以不主张关闭纺织厂。蔡斯的解释是，巴菲特害怕别人恨他关闭了当地最后一家纺织厂，导致大量失业。“他害怕改变，希望尽可能维持现状。”直到1985，随着老纺织工人的逐渐退休，巴菲特才逐渐关闭了最后两家纺织厂。此时，伯克希尔早已转型为一家保险集团，旗下包括多种产业和投资。

巴菲特的投后管理方式比较循序渐进。对于没有增长前景的行业，他很少直接关停，更多时候采取的是不继续加大投入或者用自己的利润去收购回报更高的企业的方式。同样，合并后，他也大多采用原管理层的方式，充分授权，很少安排其他“空降兵”，除非对方让他很失望。这些被收购的企业大多会被巴菲特长期持有，或者作为行业整合的平台，继续收购行业内其他合适的标的。

分权:“充分授权”与“管好钱袋子”的奇妙结合

当伯克希尔·哈撒韦公司刚开始收购时，巴菲特喜欢参与子公司的管理，但他很快意识到这不是他的强项。他常说，一个人不需要什么都知道，关键是要知道自己有多重。巴菲特自知自己的不足，所以会在管理上给经营者搭台，但不会跑到台上去表演。

很多管理者经常因为干涉下属的微观管理而让自己陷入困境，但巴菲特大胆放手的做法避免了这个问题。巴菲特从来没有要求他的公司负责人预测利润。巴菲特也不安排会议，西施糖果公司的总裁查哈尔·哈尔金斯已经有20年没去过奥马哈了。巴菲特不会把他的伯克希尔·哈撒韦“文化”强加给别人。在Scott-Fitz公司，在哈佛大学广泛学习的董事长Ralph Schi使用了现代企业预算和战略规划工具，而家具店Nebraska Furniture的B夫人使用了完全不同的方法，但他们都感激巴菲特，因为巴菲特给了他们绝对的自主权，很少让他们感到不舒服。

他全权授权管理子公司。有一次，西尔斯百货公司的一个纺织品采购员打电话给巴菲特破口大骂，要起诉大通。打电话的买家要求巴菲特撤掉经销商。巴菲特完全无视这种老套的说法，认为这完全是感情用事，毫无道理。他直截了当地告诉对方，这样的问题完全由蔡斯决定。无疑，这种说法只会让蔡斯更加忠于巴菲特。

在微观管理层面充分放权的同时，巴菲特牢牢抓住了子公司的“钱袋子”。首先，公司的子公司产生大量现金流，供给奥马哈总部。现金来源于公司庞大的保险业务运营的流动资金和那些全资非金融子公司的经营利润。虽然巴菲特的职业生涯因此受益匪浅，但他的企业发展速度不够快，巴菲特对此负有责任。他对再投资过于谨慎。

其次，巴菲特作为资本的分配者，将这些现金再投资于能够产生更多现金的机会。因此，更多的现金反过来让他有更多的可能性进行再投资，等等。巴菲特对子公司的评价标准完全一样:权益资本回报率，即不投资65438美元+0能赚多少钱。“我宁愿要一个投资规模只有6543.8+00万美元，投资回报率高达6543.8+05%的企业，也不愿经营一个规模6543.8+00亿美元，投资回报率只有5%的企业。”巴菲特说，“我可以把这笔钱投资到其他回报更高的地方。”

第三，巴菲特掌管子公司管理层的薪酬和奖金激励。巴菲特非常反对用股权激励作为奖励方式。他认为，股权激励有时可以给管理层带来潜在的巨大回报，但它降低了股权激励的赢家的风险，因此管理层在使用股东资金时会更加随意。巴菲特在1965买入伯克希尔·哈撒韦公司时，并没有授予肯·蔡斯股权激励，而是承诺签署一份贷款，让肯·蔡斯可以借18000美元购买1000股公司股票。巴菲特做法更深层次的意义在于，他希望管理者的利益与股东的利益更加一致，避免盲目投入股东资金的行为。

除了不提供股权激励，巴菲特给管理层的年薪也不高。比如1965，肯·蔡斯的年薪不到3万美元，比其他竞争对手的纺织厂经理少很多，巴菲特给员工的养老金计划也相当吝啬。负责财务的韦恩麦肯齐(Wayne Mackenzie)忠于巴菲特。自上世纪60年代以来，他从未向巴菲特要求过加薪。巴菲特给了他一份微薄的薪水，到1986，他拿到了19.8万的年薪。巴菲特也长期将他和芒格的薪酬固定在65438+万美元。“沃伦非常反感管理层以股东为代价窃取私人利益的做法。”蔡斯对此评论道。

虽然薪酬没有吸引力，也没有股权激励，但巴菲特有自己的办法调动管理层的积极性，对他忠心耿耿。巴菲特知道，不管这些人说什么，他们对成就感的渴望和对金钱的追求一样强烈。他们觉得完全依赖他们，他也通过对他们的欣赏和全权授权经营他们的公司来表达他的信任。巴菲特让子公司的管理层免受季度预期和其他浪费时间的琐事的困扰。他只需要管理层每月给他发财务报表，提醒自己可能发生的意外。“你可以把公司当成自己的孩子。”比起金钱，这种信任和精神鼓励的作用可能更有用。

伯克希尔·哈撒韦确实是一个非常奇怪的群体。从某种意义上说，它根本不像一个现代组织。巴菲特的伯克希尔·哈撒韦在结构上就像亚瑟王的圆桌，整个组织链条只有两层——执行者和巴菲特本人。作为首席执行官，巴菲特可以雇用或解雇执行经理，激励经理并控制他们的资本流动。通过这种看似简单的管理方式，巴菲特掌控了规模庞大、资产复杂的伯克希尔·哈撒韦公司，并将其推向前进。