艾默生电气集团的企业整合

200110年，艾默生以超过净资产400%的价格收购了安盛电气，给当时的资本市场带来了极大的震动。不可否认，这次合并在中国是史无前例的。“合并后艾默生面临的最大挑战将来自如何整合这两家完全不同的企业的管理、人事和文化。”一位业内人士表示。作为一家“纯粹”的本土企业，安盛电气和国内其他企业一样，保留了很多“中国特色”的管理方式。“安盛电气寻求公司的诚信和市场的灵活性。市场机会来了，马上就做好了。企业管理不仅要靠制度，还要靠员工已经养成的习惯。”面对记者的提问，前安盛管理层人员并没有刻意回避“事实”，但正是这种“即兴”的管理方式，让他们在中国市场环境下，自由搏杀，“赢得”成功。

事实上，艾默生高管60%的时间和精力都花在计划和执行上，艾默生独特的企业文化看起来与安盛电气的市场灵活性完全不同。

“融合不是突然的文化覆盖，而是一个融合的过程，一个在优秀的基础上改进和提高，优化和优化的过程。”艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任金瀚在总结他在M&A的经历时说..“尊重当时的文化，以市场为导向，根据当地文化以最有效的方式完成”的原则可能会让人觉得“空洞”，但艾默生也可以告诉你他们的实际做法:在美国公司，每两年进行一次详细的员工意见调查，这在中国刚刚开始，充分考虑了中国员工的文化习惯，而不是以总公司的行政命令强制分公司执行；再比如人力资源评价体系，到了中国后也对其内容进行了大幅调整。

或许在爱默生看来，磨合期受到冲击是必然的，企业需要选择开放包容的态度。“在中国，我们将规模较小的李柏特并入了规模更大、实力更强的安盛电气。在这个过程中，确实有员工选择离开李柏特，但安盛电气很快填补了空缺。新公司的成功包括它的企业文化，原有的管理架构等等。目的是在高度竞争的环境中不断提升公司业绩。”管理层是这么认为的。

POR(PresidentOperatingReports)是艾默生在管理控制和跟进中使用的一种有效的管理方法，被纳入公司的管理精髓。它要求所有分行定期向总部汇报，每个分行提交的月度行长报告(POR)必须报告分行的业绩和当前存在的问题。在每季度召开的分公司总裁政治会议上，将着重讨论短期业务和规划问题，对其员工的绩效管理将以明确的目标和行动作为评价标准。现在，艾默生网络能源有限公司的高层领导兴奋地告诉记者，这种科学的管理方法已经成功“移植”到新公司:“在使用‘POR’的半年时间里，我们感觉它取得了显著的成效。它能让我从运营的角度看到公司运营到底哪里有问题，以便我们及时采取解决措施。它可以帮助我预测业务风险，使我们的业务更加稳定，”前安盛管理层表示。"我们试图用艾默生的管理模式达到和谐统一. "据了解，合并后，安盛每个月都会制定一个详细的计划，通过这个计划可以准确把握各个环节，预测未来的市场变化。

“任人唯贤”可以说是艾默生在后合并时期的另一个管理原则。也许爱默生的发展史在某种程度上也可以理解为一部成功的M&A史。2003年财富全球全明星500强拥有的60家子公司中，许多都是通过M&A收购的..据悉，总部高层架构中的13人运营管理团队中有几位来自M&A公司，如艾默生执行副总裁J-p . l . Montupet；高级副总裁E.K.Feeney(即艾默生全球网络能源业务最高负责人)，副总裁H.C.Bevis等。外来文化的冲突、政策的调和、分行的人才结构，铸就了这家企业开放包容的企业文化。“这些成功的经验告诉艾默生，只要管理者是优秀的人才，公司就会任人唯贤，不分贵贱，以最优秀的人才带领艾默生及其员工创造良好的业绩。”艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任说。

早在20世纪50年代，艾默生的管理层就开始了“收购”。艾默生通过各行业的并购实现业务发展多元化，不仅增加了公司的销售渠道，也加快了业务增长。在整合了60多家子公司后，艾默生在五大业务中拥有八个品牌。有人认为是M&A成就了艾默生的今天，但艾默生认为需要强调的是，M&A只是企业寻求发展的途径之一。只有“因势利导”选择自己的发展方式，艾默生的发展“引擎”才能长久。