李宁行业动态分析？目前情况如何？
1.运动服装行业:请参考前瞻产业研究院《中国运动服装行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。
2.李宁公司:李宁公司自2004年上市，业绩一路走高。2009年，其在内地的销售额首次超过阿迪达斯，业绩一度占据中国体育用品行业前列。但近年来，随着其他运动品牌的强势发展，国内外市场持续低迷，李宁公司业绩持续下滑，正遭遇生存危机。此外，李宁发展战略的失误和品牌精神的缺失也是李宁出现问题的原因。目前，李宁公司应该认识到问题的根源，找到发展的道路。
2004年，雅典奥运会开幕前，体育品牌李宁在香港上市。2008年北京奥运会，李宁将奥运营销推向了顶峰。次年，大陆市场销量首次超过阿迪达斯。李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。但2011年报显示，李宁公司全年营业收入8931亿元，同比下降5.84%，净利润3.86亿元，同比下降65.19%。经过多年的不断攀升，业绩开始下滑。2012上半年销售收入38.8亿元，同比下降9.54%，净利润0.44亿元，同比下降84.92%。到2013，净亏损已达3.92亿元。销售收入和净利润双双下滑。有这种情况的李宁不是一个人。国内本土运动品牌市场萎缩，业绩大幅下滑，前景堪忧。本文分析了李宁公司的现状，并针对存在的问题提出了相应的意见和建议。
一、李宁公司存在的主要问题
李宁品牌的核心价值在消费者心目中并不十分清晰，现有消费者对李宁品牌的品牌认可度与李宁公司努力打造的品牌定位并不十分相符。消费者认可的一些品牌属性，正是李宁公司为了实现品牌国际化战略而希望弱化的。
(A)市场问题
1.品牌定位不清晰。根据盖洛普咨询公司所做的研究，友好和有国家荣誉感是李宁最突出的品牌个性。而不是李宁努力塑造的年轻、时尚、国际化。李宁的目标定位是“高端”、“专业”、“国际化”。李宁的定位是“高端”、“初级”、“民族品牌”。同时，消费者定位为“友好”、“荣誉”、“民族品牌”。而且“民族”的属性正在被李宁的“国际化”欲望所削弱。
2.风格与品牌形象不符。由于品牌定位不清晰，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象和产品广告、开店风格，甚至形象代言人的选择上都存在一些问题，使得消费者对李宁品牌的印象凌乱，品牌形象不符。
3.李宁不完全的高端定位导致两面受敌。“如果我没钱，我会买更便宜的安踏；如果我有钱，为什么不买国际品牌耐克和阿迪达斯？”2008年以后，李宁开始走高端战略，但是李宁的高端发展很不彻底。结果，耐克和阿迪达斯是前面的两大国际巨头，后面是安踏和特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司原本建立和依赖的中高端市场定位空间受到了前所未有的挤压。
4.太急于改变了。渴望从价格市场向价值市场转变。李宁也做了一个冒险的决定:通过提价来拉近与国际运动品牌的距离。虽然涨价后李宁品牌产品与耐克、阿迪达斯等外资品牌的价格差一直在缩小，但李宁品牌的主要客户群体仍然集中在二三线城市，而且由于产品的款式、体验、营销方式没有同步跟进，持续的涨价行为使得李宁原有的性价比优势完全丧失，那些对价格已经相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等国产运动品牌。
(B)管理问题
2008年的辉煌过后，李宁公司业绩下滑，直至亏损。2010年，李宁公司首席执行官张勇大胆启动品牌重塑运动，希望改变不断下滑的业绩。然而事与愿违，这场战役让李宁公司的财务报表更加糟糕。仔细分析，李宁公司的问题不仅在于市场改革的失误，更在于其内部管理的混乱。
1.成本太高了。成本控制一直是制约李宁利润的一大方面。成本高的问题在公司存在很久了，但是从公司没落到公司改革，到李宁回归，这么多年过去了依然存在。对比李宁和安踏，在人员成本上，安踏包括大量工厂员工在内的整体人员是11。
500人，2011中的成本比只有4。
180人的李宁更低；营销方面，李宁的投入在国内同行业中排名第一，费用占营业收入的65，438+07.6%，安踏为65，438+03.7%。但问题是，李宁亏损了3亿多。
2.频道失控了。李宁公司一直采用“轻公司”的渠道模式，即把生产和销售外包给渠道来完成。虽然这种渠道模式现在已经成为主流的商业模式，但是对于李宁来说还是为时过早。因为这种模式的前提是企业要有很强的控制上下游的能力，控制产品的顺利生产，控制下游对政策的执行。李宁公司在这两方面还是有欠缺的，所以由于生产问题，经销商不愿意增加库存，整个供应链缺乏协调统一。
3.管理粗糙。李宁公司很多有抱负的中高层员工普遍认为公司的管理存在很多问题，比如部门之间协作不畅，员工之间本位主义，导致工作效率低下。董事会和管理层之间存在协调不佳的问题，影响了公司的整体发展。此外，李宁管理的某些方面过于细致，部门划分过于精细，数量过多，直接增加了管理成本。
在品牌推广上，奥美公关负责李宁篮球的新媒体推广，而李宁综合类产品的新媒体推广则交给一家名为时光趣互动的营销公司，其他所有推广都交给福莱国际公关公司。三家公司有业务交集时，需要李宁公司的人来协调，大量工作需要停止。而且李宁公司的协调人也是不断变化的。
二、李宁公司的改革
李宁2008-2009年的高速增长，暗中加速了他的衰落。在意识到这个问题后，李宁高层的品牌重塑运动不仅没有解决问题，反而加重了负担。被视为李宁公司“救世主”的李宁，49岁重回公司，希望改变现状，重振李宁昔日辉煌，延续李宁梦想。