如何控制分子公司
如何控制分子公司(1)改变管理理念，集团管理的指导思想一定要到位。
企业集团成立后，在企业形式、产权关系、管理特点和经营方式等方面出现了一系列新情况和新变化。但是，面对这些变化了的新情况，集团母公司领导由于缺乏转变管理观念、更新管理知识、提高领导水平的必要准备，仍然沿用集团成立前单一企业的管理理念实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先要转变管理理念。一、管理思路要从单一的以企业为基础的线性管理模式转变为以集团为基础的管理模式？金字塔？管理转型；二是管理职能要从单纯的公司管理向控股公司管理转变；第三，管理方式要从纯总公司管理转变为母子公司管理。
(二)理顺管理关系，母子公司关系的功能必须定位。
企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，发挥企业集团的整体优势。(1)投资方与被投资企业的关系。母公司按其持有的股份对子公司行使出资人权利，按《公司法》规定的程序和权限对子公司行使重大决策权，对其所投资的子公司依法享有选择管理者的权利，并进行监督和考核。作为被投资企业的子公司，应切实维护投资者的合法权益，为投资者收益的最大化做出应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司和子公司都是依法设立的企业法人，母公司不能违反法律和公司章程直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的业务活动既要有利于发挥集团的整体优势，又要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业的关系。企业集团是以母公司为核心，子公司为主要成员的组织体系。母公司的主要职能是按照法定程序和集团章程组织制定和实施集团的长期规划和发展战略。开展融资、企业并购、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大问题；推动集团成员企业组织结构和产品结构的调整；建立集团的营销网络和信息网络等。子公司应服从集团的总体发展战略，确保集团总体目标的顺利实现。
(3)明确管理的内涵，母公司对子公司的管理行为必须到位。
母公司对子公司管理的具体内容和行为如下:一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过对子公司法人治理结构的运作，参与经营管理和决策管理行为。股东大会不能流于形式。母公司委派董事、监事组成子公司董事会、监事会，要真正承担起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可以对其产权进行管理，全资子公司的主要领导由母公司任免、考核、奖惩。第二是发展管理。为实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和引导，母公司应规范主要成员企业发展规划和投资方向的管理行为，子公司应在母公司长期发展战略和短期发展计划的指导下，认真制定或修订自身的发展战略和短期计划。第三是金融监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动和资产运营质量进行监督。子公司应当定期向母公司报告财务状况，建立合并会计报表制度，保证提供的生产经营信息和财务运行信息的真实性和准确性。母公司要经常分析研究子公司的经营状况，特别要关注一些重大问题，如资产负债率、大额贷款、担保、存货积压等。，发现问题及时采取相应措施；母公司应组织力量每年对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事和董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司相关职能部门应定期对子公司在经营过程中的职权进行指导和监督，对子公司的生产经营状况、劳动人事变动和市场开拓情况进行监督。
(四)完善管理体制，企业集团的运行机制必须到位。
正确处理集团内部管理问题的实质是建立权责明确的母子公司管理体制。对于母公司来说，要坚决维护投资者的合法权益，如参与管理、选择经营者、资产收益等。，并对子公司进行股权控制和契约控制，从而实施有效监管，同时坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动性；对于子公司来说，要充分行使法人财产权和企业生产经营自主权，在法律上享有与母公司同等的民事权利。同时，要承担集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划，从产权和集团章程的规定上自觉接受母公司的监督，保证企业集团总体发展目标的实现。这样一个管理体系的建立需要通过一系列的运营体系来实现，因此完善集团的运营机制就显得非常重要。首先，要完善企业集团的领导机制。第二，完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略、投资方向、项目审批一体化。母公司对子公司重大投资和贷款担保项目实行审查制度，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，经母公司组织专家论证和审查后方可实施，防止和减少因投资失误和盲目担保造成的损失并承担连带责任。第三，完善激励约束机制。
如何控制分子公司1，明确集团整体发展战略？
首先，集团企业必须有明确的发展战略。总部对下属单位的控制目的是为了实现集团的整体发展目标，后续的控制方式和控制体系建设将以集团的整体发展战略为指导。因此，清晰的发展战略是集团总部有效控制下属单位的前提。
在明确战略的基础上，进一步选择管控模式。三种控制模式的区别主要如下:
财务管控:分权程度最高的管控模式一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业。以追求投资回报和资本增值为唯一目标，没有明确的产业选择，通过投资组合的结构优化实现公司价值最大化。
战略管控:一般适用于相关行业的业务板块。追求核心产业的发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同。
运营控制:集权程度最高的控制模式，一般适用于单一行业或多元化初期的企业。追求战略和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，协调集团整体成长。
实际上，控制模式并不是固定不变的，而是要根据企业的实际情况来设计。财务模型、战略模型、运营模型只是代表模型。在企业的实际应用过程中，并不是严格按照模型的要求来划分，而是根据企业的现状和发展要求，结合不同模型的优势和长处，形成自己特定的管控模型。
2、明确总部定位
总部的定位就是未来关键管理的内容和功能的定位。一般来说，大集团的总部主要管理财权、人事权、战略发展权，也就是？管钱管人管方向？。在此基础上，根据集团总部的需要，制定相应的管理内容，如投融资管理、研发管理等。，进行补充，从而最终形成明确的总部定位，为后续的权责划分奠定基础。
3、理顺管理关系，完善治理结构，构建清晰合理的组织结构。
有人认为，下属单位管理的难点在于拥有独立法人的子公司。事实上，管理这种下属机构最简单的方法就是改善其治理结构。通过建立董事会、监事会、专业委员会、经理等，来规范管理。这样，集团总部就可以通过自己的股权归属关系，从董事会层面参与子公司的经营，从而决定重大人事任免、战略规划等。，并从根本上避免了具有独立法人资格的子公司成为集团体系之外的独立王国的可能性。
4.合理划分总部和子公司的职责。
通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，可以实现有序高效的管理。一般来说，从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资与资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理与防范、人力资源管理等管理维度来看，，明确总部和下属单位承担的责任和义务，明确不同管理内容的决策权、审批权和建议权，实现总部和下属单位的有效协调，防止管理混乱。
5.加强绩效管理，完善系统管理体系。
在搭建一系列管理平台的基础上，还需要加强绩效管理。即通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务运作；而且通过建立完善的制度管理体系，可以逐步实现从人治到制度治理的转变，使日常管理工作有章可循，有法可依，从制度层面提高效率。
6.加强企业文化建设。
良好的企业文化可以将员工的行为从被动变为主动。在企业内部构建良好的管控文化，也有助于总部有效管理下属业务单元。具体来说，可以从战略指导、组织认同、行为准则等不同层次和维度进行构建和完善，形成多层次、多维度的立体文化体系，使总部和下属单位的员工在合作、协调、执行和运作中形成积极的行为，从而保证整体管控要求的高效有序实施。