保险公司董事团队结构

这个系列讲了营销理念、人才选拔、销售心态、职业素养等。，但主要是基于“战略层面”。下面主要讲具体操作层面，就是既要看到“森林”，也要看到“树木”。这样的“管理”对于营销人员和企业来说，会更有现实意义和价值。

首先列出两个场景:

第一个片段。我记得几年前的一次采访。简历显示，一位有多年销售经验的商务人士来面试某办公室的销售总监一职。这家伙口才和思维都很好。他上来后介绍了自己的经历，也是条理清晰。我看得出他做了充分的准备，也确实为这次采访做了精心的准备。他列举了大量从品牌推广、活动策划、执行到结果来体现他的业绩。乍一看问题不大，有数据有结果。

但是总有一个谜题，怎么做？他从来没有说过自己负责大区的组织架构，人员配备，团队情况。我只问了一个问题:都是你一个人做的吗？他一时语塞。我知道这些基本都不是他做的。如果一个真正的市场操盘手，他不会一开始就谈战略规划，谈品牌，堆数据等等。换句话说，他没有管理一个办公室和开发一个或几个区域市场的整体控制能力和经验。

任何营销(销售)工作或区域销售工作都是基于一个平台，即一个“销售机构”来整合资源。不是说这个有经验的业务人员不好或者不好，而是他不适合做整个区域市场的经理，他不具备整体的管理能力和经验。

第二个片段。一个多年的朋友，很能干，很强势，从一个业务员做到主管销售的副总，但从此处处碰壁，不得不创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有发展。其实问题并不复杂。主要是没有形成强大的团队。公司的初创需要领导者的能力和实力，这样才能掌控公司的发展方向和局面，但如果太强，没人愿意和你在一起，更别说和你一起“吃苦”了。而一个人的能力能做什么呢？！

这是一个复杂的问题，需要在各级领导的心态和利益之间进行平衡。很多时候，仅仅靠章程和制度很难保证一个稳定的发展。

组织结构:如何使组织高效

巴纳德在《管理者的职能》一书中，从最简单的人类合作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。巴纳德将组织定义为“一个有意识地协调两个人以上的活动和力量的系统”。他进一步论证了组织存在的三个要素，即团结的目标、合作的意愿和良好的沟通，并在信息沟通问题上解决了组织的本质。通过信息交流揭示组织和管理的本质，是一个时代的创举。

建立营销组织结构有几个原则:

根据销售管理的需要和销售组织的目标特点，在设计销售组织时必须遵循以下原则。

实现目标的原则

为什么要建立销售组织是为了保证销售目标的实现。销售机构的建立必须适应企业的发展，超前，支持企业未来2-3年发展目标的实现。企业最终需要在两个方面取得平衡，才能实现高效的组织形式，一是效率；一个是成本。

b .按事设岗原则

销售组织的目标是通过安排销售人员的活动来实现企业的目标，实现整体效果大于局部效果的总和。因为企业和营销都需要一定的岗位，不能因为现有人员达不到要求而降低标准，而是要根据岗位要求进行招聘、选拔和培训，这是一个基本原则。

顾客导向原则

管理者在设计销售组织时，首先要关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。在此基础上，建立面向市场的销售团队。其实这也是营销的本质，组织只能围绕这个本质来体现自己的价值。

简单高效的原则

精简和效率是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的。要提高一个组织的运作效率，就要精简机构。具体来说，精简高效包含三层含义:

一是组织要有高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理充分的利用；

二是要以岗定岗，而不是以人定岗，机构里不能有闲人；

第三，组织结构要有利于形成群体合力，减少内耗。

e .合理范围原则

管理范围是直接向经理报告的下属人数。管理范围是否合理，取决于下属的工作性质以及管理者和下属的工作能力。一般情况下，管理范围尽量小，一般6 ~ 8人。但随着企业组织结构的变化，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次更少，管理范围更大。

稳定性和弹性原则

组织要保持人员的相对稳定，这是增强组织凝聚力，提高员工士气所必需的，就像每棵树都有坚实的根系一样。同时，组织要有弹性，保证不会被强风吹断。从短期来看，组织灵活性是指由于经济波动或业务的季节性而保持劳动力的流动性。

营销组织的几种模式

组织结构反映了营销组织各部门之间的关系，是反映部门分工和权力分配的总体框架或体系。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构。

A.直线职能制:职权和指挥的方向是一条直线，贯穿组织上下。每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥和报告。

B.事业部制:西方大型企业普遍采用的一种组织结构。它是在产品或区域部门化的基础上产生的。各事业部有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。

C.矩阵制:将职能部门与产品(项目)组结合起来，形成矩阵。一个管理者不仅要与原职能部门保持组织和业务上的联系，还要参与项目组的工作。职能部门是固定组织，项目组是临时组织。完成任务后自动解散，成员返回原部门工作。

组织结构和营销团队(2)

如何做到高效？

第一，目的统一是前提。营销离不开目标。目标的产生要根据公司的营销策略和区域市场情况来确定。最重要的是要求成员对营销策略的方向有统一的认识。只有这样，他们才能团结一致，百折不挠，这是组织存在的前提。

第二，明确的标准是基础。没有规则，什么也做不成。组织制定了目标并获得团队成员的认可后，就要根据组织架构建立管理标准，要求非常明确。具体来说，就是工作职责和技能，实现目标的各种奖惩措施、手段、方法、资源等等。

第三，团队的整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效率的保证。第一，要靠选拔，选择最合适的人到定岗。二是开展培训，让进入这个组织的成员知道规定的动作，但不局限于规定的动作，管理者要做好团队的教练。主要从专项训练、技能、常规训练和野外辅导等方面入手，不断提高队伍的整体专业素质。

第四，团队合作是关键。对于做快销产品的销售人员来说，不可能一个人完成所有的渠道和终端，这涉及到团队的配合和协作；而且公司相关职能部分的配合也不容小觑。作为组织的一员，要充分利用公司的资源，整合公司的资源，达到最好的效果。

第五，有效沟通是核心。沟通是我们每天都在做的事情，但并不是每个人都能有效沟通。其实有效的沟通就是探讨问题和解决问题的方法。其实是在建立双方的一种接触和信任。包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门之间的沟通。尤其是对于在区域市场打拼的人来说，得到公司职能部门的支持可以减少很多阻力。

营销团队:如何实现目标

团队管理是指在一个组织中，根据成员的工作性质和能力组成各种群体，由他们参与组织决策和解决问题，从而提高组织生产力，实现组织目标。

团队管理的主要内容有:

组建销售团队，根据销售目标选择合适的销售人员，制定一套销售水平的标准和指标，快速识别销售人员；

制定明确的、有针对性的销售实力提升计划，确定对团队成员的激励和奖励方案，从思想意识和实际操作技能两个方面规范销售人员，打造优秀的销售团队，实现短、中、长期销售目标。

团队管理的本质是:如何实现企业目标。

明确的评估标准和指标

考核标准是团队管理的一个非常重要的内容，俗话说没有规矩不成方圆。总销售团队管理层主要从以下几个方面制定考核标准。

一、数量指标

b、划定能力指标

c、过程管理指标

d、行政部工作指标

e、力量和态度指标

一般来说，销售代表的销售考核指标权重占60%左右，而部门经理可能只占20%左右。当然，具体企业会因市场发展水平不同而不同，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定应结合企业的发展，制定符合企业营销系统适度超前的指标体系。一般中型企业可以用KPI作为考核的关键指标。如果是大企业，可以用BSC(平衡计分卡)来设定关键指标。对于设定的权重，如果区域市场基础较好，销售增长指标的权重可以适当低一些；如果是开发市场，增长指标的权重可以定得高一些；对于新市场，销量的考核要合理，指标设计不合理不能影响市场健康，挫伤团队积极性。

1，提高销售技巧

销售技巧虽然是技术层面的，但会直接影响业务人员的表现。对于不经过中间商直接销售给客户的产品来说尤其如此。

提高销售技巧的关键是熟悉自己的产品，把自己的卖点转化为客户关心的利益。同时要清楚竞争品牌的产品的优缺点，能够非常有效的沟通，展示自己产品的主要优势或者相对于竞争产品的最大优势。

第一，提高自己的产品知识，熟悉自己所从事行业的市场、竞争和主要竞争对手。

第二，表现出自己良好的职业和专业素养，站在客户的角度考虑问题。

第三，深刻理解客户的真实需求，提供和传递价值。

第四，对自己和事业有信心。

第五，沟通能力和亲和力。

2.加强销售激励

为什么会出现“人散，团队不好带”的情况？因为激励有问题。根据马斯洛需求层次理论，人的需求由低到高分为五个层次，分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都不解决，你跟他谈如何实现人生价值，显然是没有刺激和启发性的。

有两个关于动机的经典理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人的需求由高到低的上升，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。只有满足了低层次的需求，才能涉及到更高层次的需求。赫尔茨贝格的双因素理论与马斯洛的需求层次理论和麦克利兰的成就动机理论一样，侧重于试图说服员工关注与工作相关的绩效的一些原因。

首先，这一理论强调，有些工作因素可以导致满意，而有些只能防止不满意；其次，工作满意度和不满意度并不存在一个单一的连续体。双因素理论主要阐述了两个方面，保健因素和激励因素。

第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任。这些因素涉及对工作的积极感受和工作本身的内容。这些积极的感觉与个人过去的成就、认可和责任有关，它们基于工作环境中持久而非短期的成就。

第二类因素是医疗保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪酬、工作条件和人际关系。也就是说，这些因素是工作和工作本身的外部因素，而激励因素是内部的，或者说是与工作相关的内部因素。

组织结构和营销团队(3)

没有动力，团队一定是无效的，得过且过。那么应该如何加强对销售人员的激励呢？

目前主要方式是底薪加提成。

对于销售好，市场成熟的企业，底薪可以高一些，晋升系数低一些。因为市场成熟，销量大，基数大，所以增速会低，会兼顾效率和公平。如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场的业务人员因为增长率低，拿不到多少奖金，就会挫伤他们的积极性。

对于市场的发展，增速可以适当定的高一些，提成系数也高，会激励业务人员去开拓市场，完成对市场的布局和掌控。

新市场销售的考核不能太重，主要是目标和过程考核相结合，这样促进新市场的合理布局，也有一个缓冲。这样才能保证市场的发展和市场的健康，以及团队战斗力的培养和形成。

3.加强日常管理。

日常管理可以总结为销售人员的“终端拜访八步曲”。也可以叫制度化拜访模式，或者精细化营销模式。

目前很多快消品行业都是以区域为中心，这种模式的实施极大的支持了企业的团队管理。日常管理主要解决业务人员工作全过程的效率，实现企业目标。业务人员的日常管理，表现在每个人的问题，每天什么时间，做什么，到什么程度，有什么问题，如何解决。

终端拜访的八个步骤是从拜访的准备到完成拜访离开客户的全过程。

包括准备，店铺信息检查，问候，陈列理货，库存检查，销售拜访，下单，感谢离开。流程是为了访问的高效和规范，目的是为了和终端达成稳定良好的关系。当然，流程并不是要求业务人员每次去一个终端都要说同一句话，而是要完整的完成流程，不要错过重要的内容。当然，也不是说有制度不要人情。作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障工作。“为什么国民党失败了，因为他们没有政委？”这句话说得好，因为思想观念的统一是高效行动的保障。作为销售经理，要关心和照顾业务人员的日常生活和学习，让这个团队在专业和制度的配合下，焕发出强大的战斗力。

大家都在说执行力，执行力成了所有战略战术的“最后一步”。要保证执行力，需要做好三个方面的工作:一是明确目标；第二，健全的制度；第三，优秀的整体团队素质。

目标明确。这里说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理者都不关心。他们接触到的都是阶段性目标，小目标，比如门店数量，铺货率，销售完成情况，成本控制，促销活动的制定，执行，效果等等。

完美的系统。它不仅是一种惩罚措施，也是一种奖励、帮助、指导和合作的制度。很多企业系统和形式数不胜数。大家每天都在填表格，成为“作家”，但其实很多表格都没有用，只能起到一个心理安慰的作用。他们纯粹是自欺欺人，肤浅。事情一上来，大家都推脱，不愿意承担责任，尽可能少做。有的职能部门认为营销就是吃喝玩乐:你在外面很舒服，你要这个要那个！回去报销的时候会看到一些财务人员的表格，只能看懂不能描述。难怪一个做销售总监的朋友说:我会不定期带一些公司的物流人员和行政人员去市场搞活动，让他们体验一下销售是怎么做的，钱是怎么赚回来的！

团队的整体素质。每个人的综合素质不一样。大家都是差不多的人，但需要互补，各有所长。在其领导下，才会有战斗力。如果大家都一样，不知道该听谁的。战斗力从哪里来？

要保证团队的整体素质，一是团队对整体目标要有一致的认识和认同感，二是要有足够的专业技能和技巧；三是要有足够的自信、高昂的斗志和对事业的激情；第四是全身心投入。如果能做到以上几点，这就是一支能打硬仗、充满“执行力”、能保证执行力的高效团队。

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