如何提高企业的源动力
我们认为，企业的源动力是指源自企业自我发展、自我完善、自我超越、自主创新的内在动力，是企业永续经营的引擎和常青之本。企业发展的源动力来自于自我的不断成长，来自于价值的不断创造，来自于团队的整体发展。企业源动力作为一种客观存在，具有以下四个特征:自性——它是企业发展和员工成长的内在要求，具有强大的生命力；可持续性——它提供持续的力量源泉，具有强大的耐力；群众性——体现了团队的集体意志，凝聚力强；创新——能与时俱进，自我更新，创造力强。
当前影响企业源动力的原因
企业层面，在企业规模快速增长、市场环境快速变化的环境下，对迫在眉睫的变化准备不足，增长方式和路径创新不足；在管理上，“只有考核指标”是从属的，缺乏全面的管理手段和动力生成机制；领导干部和员工之间，员工和员工之间，工作交流多，思想交流少；布置的任务多，提出的想法少。公司成立之初，团结拼搏、荣辱与共的精神有所减弱。
企业在员工层面的快速发展和良好表现，使得部分员工盲目自信，战略上看不到竞争对手的发展、进步和壮大。有些人盲目自大，缺乏紧迫感和危机感。当团队精神被削弱的时候，在安排工作、解决问题的时候，首先考虑的是单位或部门，而不是从全局出发。服务意识不到位，没有真正站在客户、基层或一线员工的角度考虑和处理问题、制定规章制度和改进工作流程；并没有真正专注于推动市场发展。
在社会层面，社会上的一些不正之风在企业中流行，比如排场大、花钱多、失去拼搏精神、不派车就干不了活；有很多比较，比如更好的住房，更好的车，更好的写字楼。
企业增强源动力的主要措施
用正确的目标引导人，形成人性化的管理机制，齐心协力，产生向心力。
归根结底，源力是人的问题。要解决这些问题，必须建立学习型组织，提高全体员工的素质，特别是高层管理者驾驭全局的能力及其管理水平、创新能力和管理艺术，提高全体员工的终身学习能力和知识管理能力。员工综合素质提高，核心竞争力出来了。管理的理想状态是员工自治，即自我学习、自我管理、自主创新。他们积极鼓励创新，实现知识的收集、管理、应用、转化和享受，将知识内化为能力，以知识创新推动业务、服务和管理创新，确保员工个人素质和公司运营绩效同步提升。
如何以战略目标引导员工在同一旗帜下创业，成为当时亟待解决的问题。作为行业领导者，应坚持“用未来管理现在，用现在保证未来”的管理理念，与世界一流接轨，面向国际国内市场，积极迎接挑战，经常通过事实描述公司未来的发展愿景，增加员工的决心和信心，逐步建立企业主动、市场驱动、环境驱动、政府驱动的运行机制，使企业在更大程度上按照市场经济的内在规律运行。
科学和科学的流程是人力资源顺利运行的动力之源，也是提高效率的根本途径。从制度创新入手，改革原有的经营理念、运营模式和组织流程，建立市场化的组织架构、业务流程、管理制度和企业运行机制，坚持“按制度管人、按制度做事、用数字说话”的原则，依靠制度的力量建立适应外部环境发展变化的内部“微循环系统”，使企业的管理结构由原来的金字塔“A”型结构扁平化。克服现有组织管理体系的惯性，理顺工作流程，更新员工观念，提高整个企业的运营效率，确保企业逐步进入稳定持续发展。
发展的良性轨道。通过企业的重组改造，达到高效运营的目的。
管理人性化企业管理要时刻关注企业目标和发展，关心员工的利益和成长，实现企业和员工的共同成长。可持续发展是企业的根本，也是员工的利益所在。移动企业是人才密集型和知识密集型企业，员工综合素质高，心理需求深。既要把员工放在心里，让他们真正感受到发自内心的尊重，又要营造一个能促进员工上进的心理环境，激发员工的高层次需求。设立总经理邮箱和在线交流，方便员工和各级领导之间的互动和沟通，推倒企业内部的“无形之墙”，是十分必要的。各级企业要加强领导班子建设，严于律己，率先垂范，维护职工权益，增加企业的亲和力和凝聚力。要主动变管理为服务，开发人力资源，组织并持续开展各种形式的劳动竞赛、合理化建议和技术创新活动，加强民主管理，开展一系列卓有成效的创新活动，营造积极的用人机制和人才成长环境，将人力资源优势转化为智力优势，有效聚集全体员工的智慧和才能，充分发挥员工的创造力和积极性，使员工在为企业和社会创造财富的同时实现自身的人生价值，从而实现企业的良性本质。通过选树、培育企业典型人物，使企业使命、企业价值观、企业家精神逐渐深入人心，大家都在一个地方思考、一个地方努力，企业的凝聚力不断增强。
用竞争的机制激励人，培养员工的敬业精神，用活力激发创造力。
在一个国有控股的上市公司和基础电信运营企业中，仅有主人翁精神不足以推动企业又好又快发展和国有资产保值增值，还需要实现这些目标所必须的职业素养和技能衍生出来的职业素养；中国移动的每一个员工都应该是优秀的、专业的专家和职业经理人；每一个中国移动团队都应该是一个自省的、高绩效的学习型组织和创新型团队；作为企业的内在成长驱动力之一，敬业精神就像一台发动机，驱动员工努力创新，不断提升“CQ”，在与企业共同成长的职业生涯中实现个人价值。
职业精神与人们的职业活动密切相关，具有自身的职业特征。它包含了职业理想、职业态度、职业责任、职业技能、职业纪律、职业良心、职业声誉、职业风格等诸多要素，表达了一种态度，一种对待工作和社会的态度。人们在社会活动中需要遵守的行为准则，构成职业素养。就像世界上没有永动机一样，企业发展的源动力只能来自于企业自身产生的能量和“造血”机制，这不仅需要专业精神指导下的员工自治，还需要按照某种默契规则自动形成有序结构的组织体系。
要摒弃过去简单的“KPI”考核模式，遵循“岗位清晰、差异化激励、全面考核、奖惩透明”的原则，以人为本，统筹规划，形成特色鲜明、充满人文关怀的岗位竞争体系、绩效考核体系和薪酬体系，为员工实现价值提供良好的平台。这一系列制度倡导敬业、拼搏、团队合作、务实创新、精益求精、持之以恒、信念坚定的职业精神，增强了企业活力，激发了员工创造力。
明确岗位，从员工的任职、尽职、考核、晋升、降职、淘汰等方面加强岗位管理。按照市场化运作要求和国际通行规则，建立以人为本、以才为本、以才为本、人尽其才、能上能下的员工流动机制，明确岗位职责，量化岗位标准，细化岗位说明书，确定岗位职责，明确各级各类岗位管理权限，实行动态管理。积极完善全员竞聘制度，实行全员竞聘、双向选择，促进企业人力资源优化配置。实行员工动态待岗制度，增加员工的危机感和紧迫感。
激励差异化对激励机制的科学评价是充分激发人才活力的关键因素。在“能力导向、绩效优先”的基础上，完善以能力和绩效为导向的人才评价机制和以岗位绩效为核心的分配制度。通过建立管理人才胜任力模型和高级专业人才评价体系，探索不同标准的人才评价体系，完善“四步走”评价机制:一是绩效管理办公室收集高级专业人才关键绩效指标完成情况，统一计算高级专业人才关键绩效指标得分；二是实现高级人才工作目标评价主体多元化，实行所在部门领导和员工对其工作目标完成情况的* * *评价。三是加强高级人才综合素质考核，细分为德、能、勤、绩、廉五个部分，18素质要求。第四，从绩效计划完成情况、综合素质考核结果等方面对高级人才评价结果进行详细分析，最终形成个人年度绩效评价结果反馈材料。坚持收入分配向关键人才和重要岗位倾斜，充分体现劳动、能力和绩效的差异。
综合考核首先，大胆尝试以绩效考核为主体的一系列制度创新和改革，建立制度严密、职责明确、考核严格的绩效考核体系，全面推行立体化、全方位的绩效考核机制。根据企业的发展不断修正、完善和创新，以关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划为载体，通过标准化、操作规范化、评价透明化、结果量化，科学公正地衡量员工的年度工作绩效，并及时反馈给员工，帮助员工随时掌握自身的工作情况，及时调整自己，保持最佳的工作状态，员工的岗位工作能力和实际贡献，以及员工的薪酬待遇。其次，建立科学的评价体系和荣誉体系，科学准确地评价员工所创造的价值，使其自身价值得到充分实现。着眼于激活组织，激励员工，在员工绩效考核的基础上，对工作表现好坏的员工进行精神或物质上的鼓励或惩罚。积极探索基于中国移动核心价值观的荣誉管理体系建设，通过确定统一的价值评价标准，对现有荣誉称号进行层层分类，努力实现精神奖励与物质奖励相结合、长期激励与短期激励相结合、员工激励与领导激励相结合，为提升企业软实力做出有效支撑。
奖惩透明企业不断成长的动力在于员工为企业目标不断努力。而要让员工为企业目标努力，一个基本的方法就是用奖惩来激励员工。按照绩效考核办法，公开、公平、公正，奖优罚劣，深化分配制度改革，将原来的岗位技能工资制转变为岗位工资制，完善员工激励约束机制，激发员工创新精神，调整内部岗位等级和工资标准，向优秀人才和关键岗位倾斜。在薪酬分配上，要效率优先，兼顾公平，向市场竞争力强的关键岗位和素质高、能力强、业务技能过硬的优秀员工倾斜。推进简单劳动社会化，在一些职责明确、对劳动技能要求不高、市场有能力提供的延伸业务领域积极推进外包。在人员和岗位的重组中，员工可以找到合适的岗位，岗位可以找到合适的员工，岗位可以轻松更换，员工的责任感可以有效增强。
培养有战略眼光的人，培养务实创新的氛围，用潜力提升竞争力。
电信企业将面临更加开放、竞争更加激烈的发展环境，市场竞争将全面深入发展，不仅是国内企业，更是全球化。从长远来看，要把员工作为企业最重要的资源来培养，打造“人才高地”，迎接更加激烈的市场挑战，致力于打造一支专业的管理人才队伍、专家型和行业领先的专业人才队伍、敬业的高素质员工队伍。
培训体系将完善高级营销、管理、技术等专业人才的选拔培养机制，完善人才引进、人才培养、人才使用、人才保留等环节，逐步打造专家型、行业领先的专业人才队伍，为企业持续快速健康发展提供有力的人才支撑和智力保障。通过各种技术交流、业务研讨、管理咨询、项目培训，提高公司领导的决策能力和管理水平。通过多岗位、多角色的实践，员工打造了一支专业的管理人才队伍。
人才多元化以“人才价值标准”取代“官本位”，实行岗位分类和分级管理。注重人才配置的科学合理性，促进成长渠道多元化，将员工分为技术、营销服务、专业管理三类，在相应类别设置高级专家、一级专家、二级专家、三级专家、高级主管、主管，形成岗位序列。鼓励员工实现岗位成功，为各类专业技术人员开辟“第二渠道”。员工既可以走管理岗位的发展路线，也可以选择专家的发展路线，而不是仅仅跨过管理岗位的“独木桥”。加强优秀专业人才的培养和管理，根据能力和业绩明确高级专业人才的定位和角色要求，优先安排其参与企业的重点工程和重要项目，提供更多培训、学习和参加国内外重要学术交流的机会，营造鼓励人才成长的良好环境。根据优秀专业人才的实际情况，积极创造有利于他们发展的条件，安排他们到各级重要岗位，疏通管理人才与专业人才横向发展的渠道。这样纵向——升官发财，争做“岗位专家”、“专业专家”；横向——互通有无，鼓励一部分人成为复合型人才，调动各类人才职业发展的积极性，让他们在各自的岗位上充分发挥自己的才能。
终身学习，塑造“学习型组织”一直是企业努力的方向。以增强员工专业能力、提高员工综合素质水平、确保各项工作协调推进为重点，通过完善教育培训管理制度，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性和有效性，加强员工岗位适应性培训。根据各岗位的岗位说明书和不同岗位、不同级别的要求，进行深入的岗位培训。公司在引入新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求，提前进行业务技能培训。在认真进行员工职业生涯设计的基础上，把握不同岗位、不同发展阶段员工的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制定公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展员工的教育培训。同时，大力推广讲座、研讨会、在线教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，鼓励员工通过各种学习渠道提高自身的综合素质，真正提高员工的素质和个人价值以及公司的运营绩效，实现公司向学习型企业的转变。
这种人文关怀、敬业奉献的职业精神和务实的企业价值取向的人本管理模式，促使企业建立自给自足、自我控制、自我发展、自我完善的人本管理体系，激发员工创造力，增强企业凝聚力，不仅实现了企业资源的合理配置，完善了自主可控网络，造就了一支特别能打仗的人才队伍，形成了鲜明的企业文化，打造了知名的强势品牌，促进了企业向优、向精。这一切都随着企业的发展融入到了每一个员工身上，从而形成了企业的文化基因。它们的精华，流淌在某个移动的血液里，构成了企业的源动力。