杭州第二棉纺织厂企业改制
2000年6月8日65438+2000年2月8日，杭州产权交易中心在《浙江日报》、《杭州日报》刊登了《杭州中兴纺织厂改制资产招商公告》。为确保招标公平、公正、公开，成立了由杭州市经委、外经贸委、体改委、劳动局、国资局、财政局、市总工会等10家单位和企业的4名职工组成的招标委员会。在10家有意投标投资的中外企业中，浙江国鑫控股集团有限公司通过规定的招标程序，以12345万元中标。2001 1 5正式签署《拍卖投资确认书》。至此，杭州中兴纺织厂原有资产正式退出国有资产，成为所有企业的资产。从政府的角度来说，通过竞价转让国有资产，也解决了国企改制中“钱从哪里来”的问题，为国企改制提供了资金保障。国企改革除了明晰产权制度，还标志着原有员工“国家”身份的转变。即从原来计划经济下形成的“全民所有制”和“主人”的身份，转变为市场经济条件下根据劳动力市场需要就业的“自然人”和“社会人”。杭州第二棉花公司破产重组中兴厂1998时，由于员工身份没有改变，员工思想观念陈旧，导致其严重懒惰，劳动合同仍长期签订。企业对转换经营机制的每一步都有抵触情绪。2001二月中兴工厂拍卖后，首先解决了员工身份转换问题。我们也称之为“先下车”，即中兴工厂国有“旧车”上的员工全部下车，即劳动合同全部终止。解除劳动合同后的经济补偿金，按照《劳动法》的有关规定，以解除劳动合同前本人月平均工资12个月为标准，在本单位工作每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。其中，职工月平均工资低于企业月平均工资的，按照企业月平均工资标准(983元)计算。2001 1 10月下旬，中兴通讯向全体员工发出通知，解除劳动合同，领取经济补偿金。2月28日，企业与2400名员工的劳动合同正式终止，所有员工按规定领取经济补偿金后离开企业。
下车的工人，也就是企业与工人的劳动关系终止后，工人去了哪里？经市政府有关部门批准，中兴工厂委托的中兴工厂职工、下岗职工、退休职工共2400余人(共3330人)通过以下方式安置:
先下车，再上车，也就是改制后的新企业吸收一批。这不是简单笼统的吸收，也不是全部重新上车。而是本着精干高效的原则，竞岗上车。截至4月底，新企业已吸收中兴工厂员工934人。
二是原330多名退休工人，达到法定退休年龄时仍需按市政府办综(1998)103号规定办理退休手续。
三是已进入再就业中心的600名下岗职工愿意离开中心解除托管协议，并按规定支付经济补偿金。其中，自谋职业、从事个体经营或开办私营企业并取得工商营业执照的人员，还可领取就业补贴(标准为:连续工龄16年以上的，按其连续工龄每满1年300元标准发放，但最长不超过30年。连续工龄不满16的，减半发放)和一次性补助(标准为:连续工龄16以上)。根据托管期缩短的月份，按照基本生活标准给予一次性补助，其中第一年325元/月人，第二年260元255元/月人，第三年255元/月人。16以下的连续工龄减半)。不想分流的可以留在中心，直到托管期满2001 11再分流出中心。
四是征地人员解除劳动合同后，除按规定领取相关费用外，养老保险缴费年限不满10年的，一次性缴费10年。
五、凡在2001年2月28日前年满男50周岁、女40周岁，符合“共付”条件的职工，均可按当地社保部门规定的缴费基数和比例一次性申请“共付”(即同意缴纳养老保险和大病保险至法定退休年龄)。
六是符合退休、退职条件的，按规定退休、退职。
根据上述安置办法，原中兴厂委托安置的2400多名职工和600多名下岗职工中，除新企业录用的近1000名职工、符合“联交”条件的460多名职工和尚未离开中心的280多名下岗职工外，已有165438名职工自谋职业或进行了失业登记，到20066年，为确保中兴通讯重组成功，在此次重组中，除了对生产经营相关资产进行招标，分流在职和托管的下岗职工外，中兴通讯还建立了“两个中心”管理剩余的非经营性资产(包括职工医院、招待所等零星房产和土地使用权)以及5200多名离退休人员和368名离退休人员，即杭州。两个“中心”，具有独立法人资格，国有资产，隶属杭州资产经营公司，配备专职管理人员。原企业职工医院划入退休人员服务中心，以退休人员医疗服务为主体，同时对外服务，经费部分自收自支。管理人员工资和日常管理所需费用，由市主管部门核定，由市财政分期拨付，专款专用，封闭运行。两个“中心”的管理运行了1多年。原企业改制后遗留的问题全部由两个“中心”处理，新企业的包袱全部被剥离。是一家无资产负债、无退休人员、无遗留问题的“三无”企业。重组为新企业创造了良好宽松的外部环境。中标杭州中兴纺织厂后，由浙江控股集团(现已转制为航天中汇集团有限公司)和洪发展有限公司共同出资2000万美元(比例:75: 25)，其中注册资本654.38+00万美元，成立中外合资企业——杭州中汇棉纺织有限公司，全面实施企业改制和经营管理。杭州中汇公司成立后，开始按照现代企业制度的要求运作，实行董事会领导下的总经理负责制。董事会由五人组成，中国任董事长，任命第一任总经理。在管理机构的设置上，要按照精干、高效、能够快速反映市场动态的要求，设置生产经营指挥机构。根据现有规模，公司设置了两个生产车间，分别是纺纱部车间和织布部车间。管理机构设置了总经理办公室、财务部、供销公司、技术开发部、产品开发中心、电子商务办公室、生产服务部，共有管理人员81人。其中主管及以上管理人员27人。
劳动制度方面，公司统一为员工签订第一份两年的劳动合同，按照公司的管理规定对员工实行动态管理，奖惩分明。运营生产由“四班三班倒”变为“三班三班倒”，工人减少了800人。在用人制度上，公司采取开放的双向选择，坚持“能者上，平者下，庸者下”的基本用人原则，重视和发挥各类专业人员和骨干的作用，实行一人多能、一岗双责的用人机制。
在分配制度上，按照按劳分配与责权利相一致的原则，打破传统的分配观念，向技术工人、管理骨干、产品开发和销售人员倾斜。我的收入和我对公司的贡献挂钩，拉大分配差距，形成有效的激励机制。
在生活后勤管理上，公司摒弃了企业办社会的传统模式，在职工食堂、环境卫生、宿舍管理上实行社会化招聘和承包。这些承包商与我们公司没有劳动关系。公司只对伙食质量、环境卫生、宿舍卫生、治安管理进行监督检查，按质付费。
公司建立了党委、基层党支部和工会、共青团群众组织。公司还将建立具有中汇特色的企业文化，关心每一位员工的工作、学习和生活，营造良好的工作氛围，以全新的面貌开展思想政治工作和工会工作，以适应市场经济。
从杭州二棉到杭州中汇，两年时间，企业经历了破产重组。第一次破产重组是国有变国有，企业只是减轻了债务负担，但还是负担很重；第二次招标，企业从产权制度和员工身份上彻底转型，员工心态和观念发生了很大变化。企业甩掉各种包袱轻装上阵，显示出勃勃生机:1999，重组后的企业止住了老企业的亏损，当年实现利润970万元；2000年，企业发展势头不减，实现利润11万元。2001改制后，企业显示出发展潜力和活力，实现利润1620万元。企业改制的经验充分表明，只有遵循经济规律，对产权制度、职工身份和内部机制进行彻底改革，国有企业才能充满生机，显示活力。