请问有没有企业财务集中的情况？

2月26日，37岁的陈继华在国家会计学院的讲台上当选“2004年中国CFO年度人物”。

陈现任中国铝业股份有限公司(2600。HK)。支撑他获得上述荣誉的，是他和他的中国铝业公司(以下简称中铝集团)所取得的骄人业绩。从2001年2月成立，陈和他的同事们用了不到4年的时间，成为今天氧化铝行业的中国第一、世界第三。

四年来，中铝公司创造了中国国企史上罕见的业绩:将体制内的“七厂一院”整合为资产关系高度集中的大型国企，完成两次海外上市，集团关联企业增至90余家，总资产由最初的200亿元达到500亿元。

“没别的，主要是因为中铝有一套独特的集中财务管理体系。”陈继华这样告诉记者。

从重组到上市

“没有财务集中，中铝的制度建设就是一句空话，”中铝财务部综合部经理张占魁说。"财务集中对中国铝业的制度建设起到了示范作用."

“财政集中”的主要执行者是陈继华。用陈继华和他的助手们的话说，他们都“亲身经历了整个过程”——1998，虽然全国六大氧化铝生产企业都由中国有色集团公司管理，但都是独立法人，独立经营，独立核算。产品分别定价，相互之间存在恶性竞争。这一年，中国的铝行业整体亏损。

有色行业作为国有企业三年脱困的重点行业之一，已经进入整体转型阶段。当时国务院决定撤销中国有色金属工业总公司，成立中国有色金属工业局。与此同时，铝行业的重组上市已经提上日程。初步计划是在有色行业建立铜、铅、锌、铝、稀土三个集团(全是上下游一体化集团)，然后单独上市。

然而，三大有色金属集团只存在了一年。2000年8月，这一框架被撤销。幸运的是，中国铝业没有忍住。

当年9月28日，中国铝业公司海外上市动员暨培训会在北京召开。会上，国有重点大型企业监事会主席、国家有色金属工业局副局长、中国铝业公司筹备组组长郭声琨宣布，中国铝业公司资产重组暨境外上市工作正式启动。

2000年，国务院正式决定重组中国氧化铝工业，成立中国铝业公司。郭声琨为组长牵头整合。

2001年2月，中国铝业公司成立并上市。随后，公司重组“七厂一院”(山东铝业公司、山西铝厂、贵州铝厂、平果铝公司、青海铝业有限公司、中州铝厂、山西碳素厂、郑州轻金属研究所)。

然而，由于这些企业的特点，上市的步伐一直很慢。

就是在这个时候，郭声琨找到了陈继华。2001年5月，33岁的陈继华放弃了其他公司优厚的待遇，被聘为中国铝业公司财务经理，协助主抓中铝海外上市的财务工作。很快，陈继华和他的同事们根据公司的资产和经营状况以及国际资本市场的特点，组织了海外上市计划。

2001、111、12年，中国铝业终于成功在纽交所和HKEx上市，中国铝业成为“9.11”之后第一家在海外上市的中国公司，也是第一家在美国上市的亚洲公司。这个日期距离中国铝业股份有限公司成立只有三个月..

海外上市为中铝迎来了新的机遇，但上市后中铝高管肩上的担子似乎更重了。

为了准备上市，中铝最终剥离了服务资产和人员，用于上市的中铝股份浓缩了其全部精华:上市部分销售收入654.38+07.66亿元，净利润25.26亿元；留在母公司的6543.8+000多亿元资产，2000年实现销售收入只有22亿元，实际亏损达到8.07亿元。

这意味着，为了实现“脱胎换骨”的愿望，上市一次是不够的，中铝需要再次整合。

纽约上市三个月后，新一轮整合正式开始。

基于上市的顺利完成，郭声琨毫不犹豫地将财务整合的权力交给了陈继华。作为中铝的CFO，陈继华深知当时企业面临的诸多问题:中铝分散的公司不仅拥有独立的法人地位、完整的人权和财权，而且拥有庞大的资产(一般是数十亿)和大量的员工(一般是数千人)，已经成为当地经济的中流砥柱，高层也与政府关系密切。他意识到，中铝的改革必须优先考虑财务管理体制的改革。

2002年5月，中铝财务部召开名为“新时代”的财务工作会议，宣布总部将按照海外上市的要求和中铝公司的整体部署，建立集中的财务管理体系，实行垂直管理架构:财务人员统一管理和考核，向分公司派驻财务经理或财务总监，直接向总部负责；同时，中铝公司总部财务部门大力推行全面预算管理，实行资金统一管理和调度，采取收支两条线，制定统一的会计政策和核算方法，建立统一的资本性支出财务管理制度。

中国铝业集中统一财务管理正式启动。

之后中铝确定了新的管理模式:一个管理中心(公司)、两个业务板块(氧化铝和原铝)、三个管理层级(公司、业务板块和分公司)。在这样的框架下，公司总部统一销售，统一采购主要原材料，各分公司作为生产成本中心对待。这意味着原来的独立企业将变成真正的生产车间，车间负责人不再直接掌控任何财力。

将改革进行到底

“事实上，改革充满艰辛。”中铝一位内部人士表示。

中铝在改制中做的第一件事，就是在法律上取消了原省公司的独立法人地位，改为分公司。

为实现这一目标，中铝领导层统一思想后采取了一系列果断措施，包括进行新的人事调整:原贵州铝厂厂长被任命为党委书记；青海铝厂厂长调任北京；长城铝业总经理调任北京；中州铝业公司的负责人于1997年退休。上面提到的所有空缺职位都由新人填补。

地方分支机构的“序号”很难取消。在这个过程中，中铝集团采取的策略之一就是“换人不换心”的铁腕。

一位亲身参与改革的经理回忆，在整合资金时，他们“决定对资金实行统一管理，将资金全部集中在北京”，但习惯于独立企业运作的分公司认为，要调动自有资金。在这种情况下，总公司的“铁腕”势在必行。

比如这个人说青海分行当时资金最多。中铝当天先打电话给他们汇了款，青海没有理会。于是当天下午，中铝财务部起草了一份文件，告诉对方必须在下午4点前将资金汇出，否则一切后果由对方承担。结果不到5点，对方就把资金全部打过来了。

这样，中铝也成功地把独立子公司变成了中铝的子公司。当子公司成为分行时，需要注销原子公司的账号。整合前，中铝的账户大概有几百个。整合后，每个分行只需保留一个收入账号和一个支出账号。

把子公司变成分公司，是中铝重组中最难的任务。“这七个厂是当时当地最大的自救企业，郑州轻金属研究所是迄今为止世界上最大的。现在一下子就把他们变成中铝的一个分公司，财权就废了。谁愿意？”上述与会人士表示。

但是改革不能停。分公司成立后，中铝发现分公司财务人员不集中，分公司及下属厂矿都有财务，很多财务情况不透明。于是，2003年6月5438+2月的最后一天，中铝召开会议，陈继华决定将各分公司下的财务人员全部集中到分公司，分公司的主要财务负责人也由总部任免。首先，分公司财务经理由总部任命，分公司财务负责人由分公司财务经理提名并向总部推荐，由总部执委会任命。分公司财务经理不再有任免权。

在财务人员集中后，中铝进一步采取“紧缩”措施，在会计层面实现“一级会计”制度。原来从车间到分厂再到总部的每一个环节都有一级核算，也就是说一个公司的财务报表只能通过三级汇总上报总部，而三级汇总到总部后，这些报表上的数据基本上就变得无法识别了。

为了彻底改变这种状况，中铝在2003年初就做了一个规划，就是到2004年底，所有的公司都要实行一级会计，即分公司任何地方的每一笔账都直接记录在分公司总部，所有分公司都要配备与总部联网的电脑，这样分公司的每一笔业务都可以随时被总部看到。这样，中铝通过层层上报，彻底解决了分公司的篡改问题。

此后，中铝逐步对公司的财务预算和绩效管理进行全方位改革，于是经过两年大刀阔斧的整合，中国铝业从各自为政的状态步入了强大的联合时代。2004年，与公司成立时的2001相比，中国铝业公司主营业务收入增长1.36倍，利润增长4.54倍。？