为什么中国企业长期做不下去？

所以我就特别说明一下，以利各行各业。这些话出现在我德鲁克的金色笔记本里。任何组织通常只有一个目标。比如今年的业绩目标是350亿美元，明年我们将跻身世界500强，公司今年的利润率是18%。这种“一个目标”的思想在中国企业中尤为普遍，但德鲁克认为一个目标远远不够，于是提出了八个目标。一个目标的利润导向理论可能真的是中国企业的症结所在。中国企业家可以认真思考一下，认为中国企业既做不到，也无法长期寻求改善。德鲁克的八个目标如下:1。在营销营销目标之前，必须做出两个重大决策:1。专注于决策意味着公司决定在商品和服务上打哪个战区。2.市场地位决策是指企业必须决定在哪个方面的市场、什么商品、什么服务和什么价值观中成为领导者。二、创新的目标是通过以下“创新的七个机会”:1。意想不到的地方；2.行业和市场有差距；3.流程中易受攻击的地方；4.不一致；5.人口结构的变化；6.观点的变化；7.新知识。企业的“创新”有以下三点:1。产品创新包括产品或服务创新。2.社会创新包括市场、消费者行为和价值创新。3.管理创新制造产品和服务并投放市场所需的技能和活动的创新。企业必须预测实现营销目标所需的创新，即根据产品线、现有市场、新市场和服务需求决定需要什么样的创新。第三，人力资源企业不仅要为管理者的贡献、发展和绩效设定明确的目标，还要为员工与工会的关系设定目标。还需要为员工的工作态度和技能发展设定目标，以适应未来企业发展的需要。四、金融资源企业必须为资本的供给和利用设定目标，包括现金流量和长期资本需求。三个关键领域“人力资源、财力资源、实物设备”的目标都属于“营销领域”。这意味着我们要从外在的需求、价值观和期望来考虑以下问题:1。我们应该做什么样的工作来吸引和留住需要的人才？2.人才市场的供给情况如何？3.怎样才能吸引人才？至于资金的问题，应该问:1。我们的企业需要什么样的投资？2.所需资金应该通过银行长期贷款还是股票上市的方式获得？关于物理装备的问题，要问:1。写字楼是租还是买？我们是租这个工厂还是自己建？五、实物设备为工厂、办公楼和商店设定发展目标和空间利用率，也为商品供应设定发展目标。6.生产率生产率是对管理能力的第一个考验，因为企业需要为土地、劳动力和资本以及企业的整体生产率设定生产率目标。在一个特定的领域，企业之间唯一的区别就是各个管理层次的素质，而衡量这个关键因素的标准就是生产率，即资源的利用率和报酬的高低。因此，管理最重要的任务之一就是不断提高生产率。物质资源和资本资源的生产率同等重要，企业必须设定生产率目标。关于生产率的问题是观察各种资源的不同组合，找出能产生最合适的产出成本风险比的资源组合。德鲁克反复强调:“缺乏生产力目标的企业会失去方向，缺乏生产力评价标准的企业会失去控制。”真不愧是管理教父，也是实践大师。七、有社会责任的企业必须仔细考虑其对社会的影响和应承担的社会责任，并为两者设定目标。八、盈利需要盈利既是一种需要，也是一种制约。企业需要利润来支付实现目标所需的成本。利润是企业生存的条件，等于未来的成本，即未来继续经营的成本。但最重要的是，无论企业的规模、复杂程度还是简单程度，都要计算繁荣和萧条时期的平均盈利能力。三种平衡然而，在设定八个关键领域的目标时，需要进行三种平衡:第一，目标必须根据可实现的盈利能力进行平衡；第二，目标必须在当前需求和未来需求之间取得平衡；第三，目标必须相互平衡。德鲁克要求我们记住:“如果我们不考虑眼前的未来，就不会有更远的未来；但如果为了眼前而牺牲更远的未来，企业很快就没有未来了。“大师的话已经渗透了哲学和战略。企业需要的管理原则是:使个人能够充分发挥其专长和职责，团结一致的共同愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和社会共同福祉。然而，目标管理和自我控制是唯一能做到这一点的管理原则。所谓“自控力”，就是有更强的工作动力，想有最好的表现。但“目标管理”的主要贡献在于，我们可以用“自控管理”(自主管理)代替“指令性管理”(权威管理)。事实上，在“目标管理、自我控制”的有效管理模式下，也需要有一套合适的系统思维考核方法。德鲁克教导我们:“这个方法的第一步是列出对某人过去和现在职位的预期贡献；然后将某人的实际业绩记录与这一预期贡献进行比较。“最后，只要你再问一遍这四个问题，自然就明白清楚了。1.这个人在什么工作中表现出色？2.这个人还能做好哪些工作？这个人应该多学些什么才能充分发挥特长？你得到了什么？如果我有一个儿子或女儿，我会希望我的孩子在这个人的指导下工作吗？a .如果是，为什么？b .如果你不这么认为，为什么不呢？所以，我们关注的是他的优点，而不是他的缺点，因为缺点只是一个限制。以我的经验，一个人的专业知识再好再伟大，如果他的人品和操守有瑕疵，我肯定不会把孩子送进鬼门关，成为牺牲品。因为一个人的品德和操守，本身并不一定有所成就。但如果一个人在道德和诚信上有问题，那就足够失败了。有这样缺点的人，根本没有资格成为管理者，甚至领导。当然，我们理解“一个组织不能只靠天才来运作”，而只能靠“一群平凡的人来做不平凡的事”。这是德鲁克用人的洞见，也是经营任何组织的座右铭，更是德鲁克体现人性尊严和价值的过人之处。