如何进行组织变革？
第一，组织有效性的诊断与构建
(1).当前形势和市场环境透视。消费者和市场的需求越来越短，企业更难预测市场偏好的变化。企业只有看透了当今商业社会的特点，才能对症下药，探索和发现组织创新的正确方向。
(2)企业组织画像诊断。扫描组织创新的冰山。找到企业痛点，分析组织创新现状，调查组织健康状况。
(3).制定创新路线图。回归本质，立足企业核心竞争力，制定敏捷创新路径图，打造真正高效的承诺型组织。
(4)组织力和文化。企业组织效率的提高与企业文化密切相关。企业不仅要投入时间和金钱，还要加强企业文化，提高员工动力，以不断提升组织能力，加速迭代。
企业的转型是一个从组织能力和人才发展的理念到实践的过程。应建立适应时代要求、与企业战略转型相匹配的新的组织模式和运营模式；诊断组织问题，提高组织效率，激活组织活力；培养领导企业变革的高层管理者和未来领导者。
第二，优化公司治理和合伙人机制
1.优化薪酬结构设计和福利计划。
以市场竞争战略和薪酬战略为基础，通过职位价值评估、薪酬结构设计、薪酬档次设计和多元化激励手段开发，实现企业薪酬管理的外部竞争性、内部一致性和相对公平性。
通过有针对性的调查提供专有见解和分析，帮助企业做出更准确的决策。
建立公司基本岗位价值序列，实现员工薪酬预期的正向引导，实现相对公平。
通过薪酬战略与外部市场竞争战略的匹配，实现薪酬对外部人才的吸引。
将职位价值、员工能力、绩效成就、长期贡献等因素与薪酬结构相匹配，形成多元化的激励因素。
2.战略绩效管理。
(1)以绩效管理为切入点，结合战略解码，围绕企业战略建立以战略绩效管理体系为核心的人力资源开发体系，全面提升企业的组织能力，帮助企业不断提升价值。
(2)明确发展方向和战略路径，构建创新土壤——建立支持战略目标、具有高度清晰性的组织体系。
为土壤选择合适的种子(能力)——培养和发展管理能力，打造核心人才。
为土壤中的种子生长提供养分(动力)——建立科学的激励和考核机制
(3)绩效管理作为企业成功运营的重要杠杆点，牵引着企业的薪酬机制和岗位培训，为企业的持续快速发展提供动力。
(4)现有绩效管理体系的优化是一项长期的、渐进的系统工程，需要建立指标体系和考核管理体系。指标体系的建立必须与战略解码过程相联系。通过战略解码，找到战略关键点，梳理核心流程，识别岗位，确定以上述三项内容为维度的绩效指标。
(5)通过战略解码，可以帮助高层搭建企业战略对话和讨论的平台，使企业高层管理团队对企业未来的战略发展路径有一致的认识，激发更大的动力；也正是通过战略解码，才能找到企业的战略重点，将绩效指标锁定为决定企业发展的关键战略因素，聚焦精力，更好地发挥绩效管理的作用。
(6)帮助企业掌握“基于战略解码构建绩效指标，从而推动绩效管理”的方法论和工具，并将其固化为企业内部人力资源工作的常态化。
3.合伙人机制。
只有通过合理有效的合伙人机制，才能激活人才的潜力，改变企业现状，让高管从职业经理人变成合伙人，与企业利益共享、风险共担，彻底激活人才在企业的价值，增强二次创业的动力，帮助企业将战略变为现实。合伙人机制，不是简单的一套高管激励措施，它将通过企业战略价值管理，以建立在企业战略基础上的价值评价体系为基础，从企业价值的深层驱动因素出发，通过其战略价值评价体系，为激励制度的选择和制定提供评价框架和标准。然后结合企业战略和业务，制定合作伙伴多维度激励机制。
第三，制定战略人才指南针
1.战略人才已经没有市场了
(1)构建人才战略指南针计划。立足企业战略，构建符合未来发展的人才战略指南针计划。
(2)培养一批全面的未来领导者，形成充满活力的人才梯队。
(3)打造一批符合企业未来发展需求、快速满足高层岗位要求的优秀管理者，形成富有活力的人才梯队，塑造文化，搭建平台。
(4)打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管的顶级资源，搭建一个开放的平台，共同探讨企业当前和未来的业务挑战和组织管理问题。
(5)探索适合企业高级管理人才开发的系统方法。通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、对标和内部导师等方式，使高管团队在战略方向和经营理念上形成统一语言，加强高管后备力量，形成具有穿透力的人才培养品牌。
2.制定整体人才发展计划。
基于未来组织能力的要求，发现和识别高潜力人才，建立高潜力人才库，确立未来领导者的能力要求，提供高潜力发展解决方案。
3.发现和识别未来的领导者。
4.为未来领导者的发展建立一个实施计划。
确立未来领导者的能力要求，需要分析在组织未来的战略要求下，领导者的素质要求是什么，需要根据不同层次的领导者和工作群体量身定制。高潜力发展中有两种人，一种是高潜力的骨干员工，需要培养成为未来的领导者；另一种类型是高潜力经理，他们需要接受培训，成为未来的执行领导者。不同目标群体未来面临的挑战不同，需要的培训侧重点也不同。