企业经营战略的作用是什么？
企业要想在经济市场中顺利实施经营战略，就需要做好自己的经营战略分析。本文将经营战略分析的具体方法归纳如下:
企业管理战略。企业发展的平衡战略
企业在投资每一个新项目时，都要考虑到可能存在的风险，这是一种审慎的管理态度。不成功，先考虑失败。不买就考虑卖。如果不成功，想想失败了会怎么样。李嘉诚先生说过，一个机械表，只要其中一个齿轮出了问题，你的表就停了。一个公司也是如此，只要一个机构有一个弱点，就可能导致企业的失败。平衡企业发展各方面的发展很重要，不能放过任何一个细节。现金流和公司债务百分比是最重要的细节。企业发展要做好充分准备，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡的思想统一企业的发展方向和战略，才能发展万年航船。
商业战略2。控制“微笑曲线”
“微笑曲线”是史先生提出来的，概括得很形象。这是对多年来侵入制造业的深刻总结。“微笑曲线”其实是一种寻找附加值的方式，让更多的制造企业认识和了解自己的定位。从横轴看，从左到右是产业的上中下游，即零配件生产、产品组装和分销；从纵轴看，纵轴代表附加值的水平。一般制造企业附加值很少或没有。退一步说，从市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球竞争，成败的核心在于技术、制造和规模；右边是区域竞争，成功的关键是品牌、渠道和运营管理能力。
企业管理战略。企业要有预见危机的能力。
企业高速发展，却被说成是“华为的冬天”，这是任先生说的。任先生强调均衡发展，不断加强以流程和时效为主导的管理体系建设，在提高公司整体核心竞争力的情况下，不断优化企业工作，提高效率。我们应该有一颗求变的心，正确处理和面对危机。企业应实施全面的价值体系管理。企业在危机面前，如果没有预防和预见，就会冻死。结果谁有棉衣谁就能活下来。
经营战略分析的具体方法被企业管理者充分掌握，从而保证企业在经济市场中的良性发展。企业要想在经济市场中顺利实施自己的战略，就需要做好自己的战略分析。本文将经营战略分析的具体方法归纳如下:
一、企业发展的均衡战略
企业在投资每一个新项目时，都要考虑到可能存在的风险，这是一种审慎的管理态度。不成功，先考虑失败。不买就考虑卖。如果不成功，想想失败了会怎么样。李嘉诚先生说过，一个机械表，只要其中一个齿轮出了问题，你的表就停了。一个公司也是如此，只要一个机构有一个弱点，就可能导致企业的失败。平衡企业发展各方面的发展很重要，不能放过任何一个细节。现金流和公司债务百分比是最重要的细节。企业发展要做好充分准备，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡的思想统一企业的发展方向和战略，才能发展万年航船。
第二，控制“微笑曲线”
“微笑曲线”是史先生提出来的，概括得很形象。这是对多年来侵入制造业的深刻总结。“微笑曲线”其实是一种寻找附加值的方式，让更多的制造企业认识和了解自己的定位。从横轴看，从左到右是产业的上中下游，即零配件生产、产品组装和分销；从纵轴看，纵轴代表附加值的水平。一般制造企业附加值很少或没有。退一步说，从市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球竞争，成败的核心在于技术、制造和规模；右边是区域竞争，成功的关键是品牌、渠道和运营管理能力。
三、企业要有预见危机的能力。
企业高速发展，却被说成是“华为的冬天”，这是任先生说的。任先生强调均衡发展，不断加强以流程和时效为主导的管理体系建设，在提高公司整体核心竞争力的情况下，不断优化企业工作，提高效率。我们应该有一颗求变的心，正确处理和面对危机。企业应实施全面的价值体系管理。企业在危机面前，如果没有预防和预见，就会冻死。结果谁有棉衣谁就能活下来。
经营战略分析的具体方法是企业管理者应该充分掌握的，这样才能保证企业在经济市场中的良性发展。
企业经营战略的七大误区
1.对竞争环境的错误判断
许多企业错误地认识和判断了竞争环境发生的变化。虽然他们中的许多人曾经占据了行业的领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境的变化迹象，最终导致他们的竞争优势受到严重侵蚀。作者指出，为了避免对竞争环境的误判，有必要培养一种对环境变化敏感的企业文化。正如英特尔的格罗夫所说，这是一个“只有偏执狂才能生存”的时代。在竞争环境分析中，我们必须正确界定自己的竞争空间，不仅局限于现有的竞争对手，还要把潜在的和新的竞争对手纳入视野。此外，还必须构建有效的竞争信息系统，确保组织内部相关信息的畅通，并使其得到妥善处理和应用，为正确制定经营战略提供可靠有效的信息平台。
2.有偏见的假设
一些企业将战略建立在一系列错误的前提条件上，或者未能随着环境条件的变化更新战略决策的前提条件。人们常说的良药苦口利于病，指的就是这种现象。在本文中，作者断言，为了摆脱这种困境，企业必须总是仔细地验证他们所习惯的一些假设、前提和想法。一些想当然的前提条件往往不经过深思熟虑就采用了，由此产生的经营策略有很大的风险。此外，所有的前提和假设应该具有很强的一致性，能够在整体战略框架内相互反映。同时，根据企业经营战略重要性的不同，可以对不同的前提假设进行分类，区别对待。最后，不要忘记，随着时间的推移和环境的演变，我们必须重新定义各种假设，以确保其有效性。
3.竞争优势的自我弱化
它来源于采取不变的企业战略或以静态的观点看待战略，导致企业无法适应外部环境的变化，暂时的实力无法成功转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中必然落后。作者对此开出的药方是，企业高管必须树立全局的、动态的意识，将企业活动立足于过程，聚焦于企业的价值链。并将企业活动范围扩大到客户和供应商。必须紧盯企业价值链中各个环节相对于竞争对手的优劣势，围绕价值链以各种形式创造价值。要努力整合企业的各种增值活动，关注竞争环境的动态过程，以创新的方式为企业增加独特的价值。只有这样，企业才能在市场中保持持续的竞争优势。
4.盲目扩大自毁价值
企业往往会屈服于不顾自身条件盲目多元化的冲动，盲目进入一些自己不擅长的业务领域。结果往往得不偿失，反而降低了企业的价值基础。在笔者看来，要想在多元化经营上有所建树，就必须始终贴近企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业立足市场的基础，是企业竞争优势的来源。因此，在企业多元化经营过程中，需要使新的业务领域得到公司核心竞争力的有力支撑，并转化为相应的市场竞争优势，从而获得多元化经营中的协同效应。从企业价值链的角度来看，新业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应成为多元化经营决策中的重要砝码。
5.受制于组织结构
在传统的企业组织中，不同的部门分工明确，承担不同的职能和责任。在实施企业战略的过程中，组织结构的碎片化往往演变成不可逾越的障碍。因此，在传统的组织框架下，几乎很难跨越不同的职能部门，进而构建一个有效的协调整合体系来主导核心流程。为了突破这种困境，作者的观点是，需要彻底改造传统的组织结构，创造一种新颖的无边界组织形态。在这里，我们还需要遵循业务流程和价值链的概念和方法。首先要定义战略氛围，找出战略涉及的重点对象及其关系。然后设计相应的组织架构，进而实现同一组织内部以及不同组织之间的协调与整合。只有设定明确的目标，有效的沟通，利用跨职能组织，才能突破藩篱，让组织的各个部门顺利运作。
失去控制
企业失控的原因通常有两个:一是企业盲目追求一些武断、僵化的目标；二是企业的战略控制系统失衡，无法在企业文化、激励制度、行为规范之间达成平衡。传统的战略监控过程由三部分组成:制定战略，确定具体目标；实施战略；根据既定目标评估实际绩效。因此，在战略制定和战略控制之间存在时间延迟。这样可以应对相对稳定的竞争环境，但是在多变的环境下，就会捉襟见肘，甚至失控。为了控制战略的实施，作者提出必须采用“双环”监控系统，并对目标本身进行实时评估。通过战略制定和战略控制之间的信息，通过战略实施和战略控制之间的行为，完成整个战略控制系统。还要建设与企业战略目标相一致的企业文化，完善相应的激励机制，建立行为准则。同时，需要使它们保持和谐，确保它们能够随着时间的推移适应外部环境的变化，从而在不断变化的环境中保持组织不可或缺的灵活性。
7.领导失败
在实施企业战略的过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但是，我们经常可以发现，很多企业的高管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则充耳不闻，无法提供企业实现战略规划时急需的强大领导能力。这样的企业往往会陷入进退两难的尴尬境地，企业的战略规划往往会成为难以捉摸的空中楼阁。在作者看来，要成功带领企业实现战略目标，企业高管必须在组织中营造变革的紧迫感，并迅速果断地采取行动；要塑造和传达企业的长期计划，达成长期计划的具体行动方案；同时，要制定企业的目标，并广泛地交给一线员工，让他们为实现企业的战略目标而努力奋斗；此外，还要不断总结战略实施过程中的得失，将已经发生的有益变化制度化。只有这样，企业才能齐心协力，朝着既定的战略方向稳步前进。