企业员工分支管理方法

分公司管理就是通过“科学的岗位分析”和“量化的绩效考核”，将员工分为“一线、二线、三线”，实施“动态用工管理”和“差异化激励”，建立企业人力资源开发的良性循环体系，实现优质服务，提高效率，以世界一流供电企业为目标，争创人力资源管理。

直线管理的本质是在企业中引入竞争机制，通过压力激励实现企业内部人力资源的优化配置，最大限度地调动员工的积极性。

所谓“分割线”，就是根据“双考”(考试和考核)的结果和资历，将员工分为一线、二线、三线。

一线员工为在职员工，是指经考核合格，具备岗位任职资格，在限额内以优化组合、竞聘上岗的方式聘用的员工；

二线员工为脱产培训员工，是指由组织选派参加省电力集团公司或本单位安排的培训的员工，包括参加岗位技能和专业技术培训的员工；接受岗前培训的复员退伍军人；个人要求并经单位批准参加全日制学历教育的员工和文化补课的员工；

三线员工是试用期、下岗、长期病假、停薪留职、内部退休的员工。试用员工是指因“双考”表现不好或劳动态度、劳动纪律表现不好等原因，需要在岗位上接受考察的员工。

支线管理的特点

动态:企业每年对主业和多种经营的所有员工进行管理，每年对管理岗位员工进行一次划分，每半年对生产岗位员工进行一次划分，逐步形成员工划分的动态运行机制。

公平性:由于采用了相对完整、科学的制度来运作，对员工的管理制度化、规范化，减少了人为因素和外界干扰，保证了客观公正。

激励:能者上，庸者下，同岗不同薪，合格者适，使人的潜能在竞争中得到充分发挥，人力资源在竞争中得到优化配置。

直线管理的原则

提高效率的原则。分线管理必须以经济效益为中心，不断提高劳动生产率；

开发潜力原则。直线管理的目的是提高员工的积极性，最大限度地发挥员工的潜力，人尽其才；

最佳组合原则。让最优秀的人才在最重要的岗位上发挥作用，把那些素质差的员工组合到适合他们发挥能力的岗位上，不断对员工进行在职培训和继续教育，从而优化员工结构，提高员工的整体素质和水平；

动态管理原则。直线管理对三条线的划分是动态的，岗位可以相互转换，形成“培训-试用岗位-岗位考核-下岗-再培训-再岗位”的循环。

支线管理的主要方法

支线管理的操作流程包括以下六个环节。

1.科学岗位分析

科学分析员工岗位是分公司管理的基础工作。根据岗位分析，总体情况分为生产、管理、政工、多元化四大类，440个岗位。工作分析不仅明确了每个岗位工作人员的工作内容、工作规范、基本素质和要求、工作职责和权利，而且为员工招聘、工作绩效评价、薪酬确定和岗位培训提供了重要依据，为实施动态人事管理制度奠定了基础。

2.量化绩效评估

绩效考核是对员工客观公正的评价和实践指导，为员工分流、晋升、调薪、培训提供决策支持，是分公司管理的重要环节。绩效评价包括量化的评价体系和严格的操作体系。我们建立了评估的“三项制度、一项机制”，并定期开展评估工作:

评估标准体系。围绕企业的生产经营目标，建立科学的考核标准，并量化、细化到不同层级的部门、班组和员工，形成一套科学、易行的考核标准体系，让每个员工都有明确的目标和责任。

评估方法体系。设有整体考核委员会，由主任、副主任、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席组成。评估委员会办公室设在规划署。按照系统分类，有四个考核组，分别是生产组、管理组、政治组和多元化组。任命总工程师、总会计师、总政工师、总经济师为考核组组长，在全局范围内对各部门进行考核管理。

坚持定量考核为主，定性考核为辅，分步考核的方法。由于各部门的工作性质、工作内容、人员数量不同，不宜采用统一的考核方式。各部门要制定自己的考核细则，进行自己的考核。对高级管理人员实行全员考核与省电力集团公司考核相结合的办法。对中层管理者采用五级评价法，即高层管理者评价中层管理者，中层管理者相互评价，党员评价中层管理者，员工代表评价中层管理者，员工评价本部门中层管理者。对于一般管理人员，采取本部门中层管理人员评价与各类别(生产、经营、政工、多种经营)管理人员相互评价相结合的方法。生产人员由经理评估，由团队中的生产人员评估。

评估反馈系统。将考核结果公开，让每个员工都能及时了解考核情况。对员工考核中反映的问题，按照“班组-车间-部门-系统考核组”的顺序及时上报，并及时调查解决；特殊情况下，也可以直接反馈系统考核小组，使考核结果能有效反映各部门、各小组和员工的实际工作情况，保证考核工作的良性循环。

考核、监督和约束机制。成立由工会、纪委等部门负责人和职工代表组成的监督检查组织，对考核工作进行全过程监督，使各项工作在受控状态下进行。要把考核本身和考核人都纳入考核范围，按照岗位标准中关于考核责任的规定，加强对考核人的考核，把考核工作质量作为下一级考核的主要内容，对考核不负责任地扣发工资奖金，使各级考核工作直接落到实处。

3.动态就业管理

动态用工管理的关键是“动态”二字。在科学的岗位分析和量化的绩效考核的基础上，将员工分为一线、二线、三线，实行动态管理。

分一线、二线、三线员工。本着稳定、安全的原则，根据“双考”结果和员工资质，我们将员工分为一线、二线、三线。

优化组合。在“科学岗位分析”和“量化绩效评价”的基础上，按照“组合数量公开、组合条件公开、技能要求公开、工作内容公开”四项原则，实行双向选择，优化组合。经考察考核连续两次被诫勉的中层管理人员被免职或解聘；对不能胜任工作的，给予脱产培训或下岗，形成能上能下的用人机制。

竞聘上岗。在量化绩效评价的基础上，确定员工在同级或不同级别岗位之间的录用、下岗和流动，打破管理人员和生产人员的身份界限，实行岗位竞聘上岗。允许具有相关专业技术和技能的员工跨学科、跨部门参与竞争，竞争上岗后成为一线员工。下岗职工努力学习，提高思想道德水平和专业技术水平。考试合格后，再进行竞岗试岗。三个月后，考试合格者将成为一线员工。

我们按照“先中层管理人员，后总经理，再生产人员”的顺序，自上而下进行动态优化管理。本着经营一层、优化一层、稳定一层的原则，定期分别对管理岗位和生产岗位进行考核，管理岗位每年公开招聘一次，生产岗位每年公开招聘两次。通过动态的用工管理，整体形成了积极进取、舒适、团结协作的良好氛围。

4.有效的职业指导

员工职业指导是现代企业人力资源开发和管理的重要内容。本着关心和爱护人的精神，按照人本管理的原则，帮助员工认识自我和职业环境的要求，指导员工进行职业选择和职业规划，满足员工“自我实现”的需求。有效的职业指导是现代企业“以人为本”管理思想的重要体现，也是分公司管理顺利实施的重要保证。

首先，帮助员工树立“岗位职业化”的价值理念。

(1)树立追求卓越的职场理念，真诚服务企业和社会，做一件事，爱一件事，专一件事；

(2)树立只有分工不同，没有职位高低之分的观念；

(3)树立以本职工作为事业的观念，树立远大的目标；

(4)树立坚持不懈提高自身素质，不断超越自我的理念。

其次，做好职业指导的基础工作。岗位指导的四个阶段是自我认知、目标设定、岗位选择和职业评价。

企业通过对员工进行职业指导，逐步建立了员工职业(岗位)倾向管理系统数据库，丰富和完善了员工档案管理内容，为实施差异化激励、开发多层次人力资源奠定了基础。

5.差异化激励

差异化激励是在行为科学理论指导下形成的一种人事激励机制。人有不同的需求，在不同的时间和环境下，会不断提高需求的层次。差异化激励是为了充分利用企业资源，满足员工不同层次的需求，充分调动员工的积极性，提升整个企业的竞争力。差异化的人员激励是实施条线管理的动力之源。

(1)薪酬差异化:在所有的激励(如工作放大和充实)中，薪酬激励是最基本的一种。在实践中，我们实行的是不同的薪酬制度，主要体现在同一个岗位不同的薪酬。比如配电工区的线路维护岗有三级，分别是维护总责、维护运行、维护助理。虽然岗位相同，工作内容相同，但承担的责任不同。根据他们的工作职责，规定相应的薪酬，起到了很好的激励作用。

差异化不是否认公平，而是追求更客观的公平(比如一个人的报酬必须让他认为公平体现在报酬和自己的贡献之间)。

打破岗位技能单一的工资分配模式，建立以安全、高效、优质服务为激励目标的分配系数体系，实现适合不同类型、不同专业、不同工种的工资分配制度。结合动态优化管理，实行“一岗多级，同岗不同薪”的岗位薪酬改革，促使员工在努力提升岗位技能的同时与高层次岗位竞争，进一步拉大了收入分配档次，充分调动了员工的积极性，使员工更加尽职尽责地做好本职工作。

(2)差异化晋升:根据行业特点，建立了工程、经济、政工、建筑、教育、操作技能等多序列晋升渠道和正规教育、业余教育、函授教育等多渠道晋升渠道，主张择优晋升，实行差异化晋升激励，实行多种职业路径。

6.分层人才培养

人是企业最重要的资源，因此科学管理和系统开发人力资源。实现人力资源的优化配置是现代企业实现目标不可或缺的重要手段。人力资源开发主要是指通过科学合理的培训等措施，充分调动人的积极性和创造性，挖掘人力资源的潜力，实现企业的总体目标。实施分层次人才培养是充分发挥条线管理效果的科学途径。

(1)一、二、三线员工分别制定不同的培训目标和实施方案。两年来，* * *共派出境外培训100余人次，内部培训3000余人次。

通过业余训练和常规训练相结合，使一线员工在现有技术业务水平的基础上，达到本专业更高一级岗位的专业技术水平和岗位技能要求，逐步达到本专业的全能工作水平。

重点对二线员工进行政策理论、专业技能和文化知识的培训，提高人员整体素质。

通过安排三线员工进行政治思想教育和专业知识、生产经验的学习，促使三线员工提高技能和水平，为其早日上岗创造条件。通过对下岗职工的年龄、文化程度、工作态度、专业水平和心理状况的综合分析，将他们分为三种类型:强势无意型、弱势无力型，并针对不同类型的下岗职工采取不同的方法进行对症下药。对“强而无心”的，组织相关人员对其进行谈话，解决思想症结，改变工作态度；对于“有心无力”的，有针对性地加强培训和实习，提高工作技能和专业水平；对于那些“无心无力”的人，也要充分考虑他们的实际困难，尽力帮助他们选择力所能及的工作，做到“无才不成才，小才也能用”，在企业内部充分消化。

(2)制定措施，创造条件，鼓励员工通过学习提升自己的才能。规定参加省电力集团公司研究生层次脱产学习的职工，享受与一线人员同等的工资、奖金和养老保险待遇，企业承担全部学费；参加其他学历层次继续教育的职工，经企业批准后，享受与一线人员同等的基本工资和各项养老保险待遇，并报销部分学费。这些措施极大地激发了员工学习的热情，员工整体学习蔚然成风。截至目前，已有103人通过自学和深造获得大专以上学历。

(3)注重对管理者的管理能力培训。在企业中，很多中层管理人员都是由技术骨干提拔起来的。这些技术骨干在企业工作时间长，技术熟练，是企业中层管理者最合适的人选。但是，由于缺乏系统的管理知识和经验，很多人一上任就经常感到不知所措。我们将重点关注他们的管理技能培训，帮助他们尽快成长为合格的管理者。在培训中区分不同类型的管理人员，对他们进行管理理论、管理思想、管理方法、管理手段的培训，对尽快形成一支高素质的管理队伍起到了积极的作用。