美国运通公司的运作模式
美国运通
1.客户电话服务中心
美国运通在悉尼的亚太运营中心覆盖日本、亚太地区和澳大利亚，实行集中运营管理，但具体位置并不完全集中在一个地区。就客户呼叫中心而言(组织结构如图1)，悉尼的机构直接服务对象主要是澳大利亚和新西兰，其他国家和地区如香港、印度、新加坡和台湾省的客户服务主要是本地的。不同的是，在日本市场，当地的客服部门只保留了几个人，主要服务于当地的白金卡客户，而对于其他普通客户的服务则由悉尼客服中心来完成。
美国运通公司客服部的地域分散，主要考虑优化资源配置，降低成本，提高服务效率和质量，比如利用当地语言沟通方便、劳动力价格更便宜等资源优势，但这并不影响集中经营管理。在图1中，客服运营管理部门可以借助先进的科学管理工具跨区域分配任务。比如悉尼客服中心忙的时候，你可以把电话转到香港客服中心或者其他闲置的客服中心，不用让客户等很久。这样在提高服务效率的同时，最大化利用现有资源。客服效果分析与管理信息部负责各区域客服质量的归口管理，如各区域的指标考核，定期召开跨区域总结交流会议等。客户意见收集部，使用同一份客户问卷，收集各地区客户意见并汇总，作为考核部门服务质量的依据之一。
2.客户服务和后台支持部门
客服和后台支持部为客户呼叫中心提供后台业务支持，还可以接收和处理持卡人通过邮件或传真发送的各种服务申请(如修改对账单地址)。以拒付和争议处理为例，一般流程如下:
*呼叫中心接到客户来电后，如需进一步后台调查解决，将通过案例系统自动转到后台支持部门，同时要求客户将必要的书面文件(如采购订单)传真或邮寄到后台支持部门。
*后台支持部的影像团队先对客户前期提供的文字资料进行影像处理，然后放到* * * *可以享受的影像平台(基于互联网)上。之后，相关问题会根据区域来源的不同，自动进入相应争端解决小组的工作队列。如果问题来自香港客户，将自动进入香港争议解决团队的工作队列。
问题解决后，工作队列中的问题将被关闭。一线电话服务人员可以通过* * *共享系统随时看到问题解决的记录，准确及时地将每笔业务的处理过程和结果回复给客户。
3.票据印刷和卡片制作部
制卡中心采用5×24小时打卡方式，为澳大利亚、新西兰、日本、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、香港等国家和地区制作卡片，可实现卡片的自动封卡和宣传资料的自动夹带。
报表制作中心采用7×24小时报表制作方式，为澳大利亚、新西兰、日本、马来西亚、印度尼西亚、新加坡和香港制作报表。条形码技术用于账单制作过程。通过票据上的条形码，系统可以自动区分不同的国家和地区以及需要包装的宣传品。如果一个环节出了问题，系统会自动停机。
在运营质量方面，美国运通公司不仅采取了提高自动化水平、减少人工操作的策略，还制定了严格的质量管理制度和检查程序。例如，票据打印过程涉及四个抽样步骤，每个步骤的抽样人员都需要按照科学的抽样比例进行检查。以对日声明为例。负责该区域的中心平均每月为日本持卡人制作60万份对账单，而客户对对账单服务的投诉量平均每月不到1，可见其运营质量之高。
高质量的客户服务管理
高质量、低成本、高效率是美国运通追求的目标，服务质量始终处于首要位置。美国运通有多年的质量管理经验，形成了先进的管理思想和相对完善的手段和体系。限于篇幅，以下重点介绍其值得借鉴的客户电话服务管理经验。
1.完善基本操作流程，全方位提升服务效率。
(1)针对不同的产品提供不同的服务热线。
美国运通为黑金卡、白金卡、普通信用卡、借记卡、商务卡设置了不同的热线号码，方便客户拨打后快速进入目标功能区，避免因语音树长而降低效率，让客户感到繁琐和不方便。为了方便持卡人，电话号码印在卡的背面。
美国运通公司基于不同产品的客户价值，决定为客户提供完整的人工服务或语音服务，提供免费电话或收取市话费用，不同的产品对应不同的服务团队。
(2)尽可能开发自动语音服务功能。
在美国运通，33%的客户通话问题是通过自动语音服务解决的。自动语音服务功能包括:卡片激活、账户余额及明细查询、积分查询及兑换、密码修改等。
(3)以系统强大的信息功能为辅助手段，保证人工服务快速准确。
人工服务根据客户价值分为不同的组。客户来电转人工服务后，根据客户输入的卡号和密码，系统可以自动识别产品类型、客户价值(如消费记录、信用记录)、是否交叉销售产品，并自动分配给相应的服务团队。客服人员的桌面系统会自动弹出客户的数据信息和账户信息，不需要询问和核实客户的身份。这些类型的信息包括:客户咨询历史；需要背景支持的案例记录；为准备注销账户的客户提供个性化的保留措施；相应的交叉销售信息；一般基本信息。不同产品、不同价值的客户，在信息平台上展示的具体内容是不同的。客服人员不仅能准确、快速地回答客户的问题，还能根据客户的不同特点，积极推销合适的产品或采取有吸引力的措施留住客户。
(4)成立专门的运营协调小组，指导一线客服的运营。
在开展营销活动或发布新产品之前，美国运通通常会准确预测工作量，并就需要配备的人员数量提出建议。借助工作计划管理软件，结合各区域服务人员的忙碌状态，实时分配工作量，保证客服的高效运转。
2.不断挖掘潜力，推动服务质量向更高目标不断发展。
首先，每个客服人员每个月至少会记录10个电话。主管会根据答题过程和使用的屏幕图像，对客服人员的准确性、责任心、进取心和客户满意度进行考核。
其次，为了保证各地区电话服务质量的一致性，质量管理部每周召开一次研讨会，由来自11国家和地区的地区质量管理部门、服务质量先进部门和电话服务评价人员参加。通过横向比较和学习先进部门的经验，找出差距，分析改进的可能性，设计并实施改进方案。
最后，美国运通不仅努力提高客服人员的服务水平，还对来电需求进行整体分析，从减少或调整客户来电数量的角度来提高质量。比如通过分析客户提出的问题和电话转接的原因，优化系统或流程，减少客户的来电需求，尽量一次解决问题，尽量避免电话转接或后续处理；积极鼓励客户使用在线服务和语音服务；与市场部协商，在不影响客户服务质量的前提下，及时策划和推出新产品或促销活动。生产方式的变革在降低生产成本、提高生产效率的同时，推动了生产力的巨大进步。同样，对于一家信用卡公司来说，从分散到集中的运营模式，本质上是一场专业化分工和资源优化整合的革命，是其发展到一定阶段的必然选择，必将提高其运营效率和管理水平。美国运通公司集中运营模式的成功运作有力地证明了这一点。
1.集中运营模式是降低成本、提高质量的理想方式。
美国运通的实践经验表明，当业务发展到一定阶段，采用集中运营模式可以明显降低成本，提高质量。比如集中制卡和制单，可以集中财力购买和维护先进设备，减少重复投资。
美国运通的电话业务在集中管理的基础上，可以跨区域统一调度资源，合理分配任务，使生产能力得到充分利用，同时可以利用当地劳动力价格低廉的优势。
此外，集中运营也有利于更加复杂的业务流程的实施和及时更新，便于质量监控、风险防范和数据信息管理，特别是有利于客服前后台的集中运营、统一管理和紧密结合。对服务标准的高度标准化和统一化以及品牌形象和服务质量的稳定具有重要意义。
2.集中运营应遵循低成本、高效率、高质量的原则。
在建立集中运营模式时，要重在内容，而不是形式，要因地制宜，不能一刀切。不同的业务内容可以有不同的集中形式。当客观条件发生变化时，具体形式也会发生变化。判断是否集中、如何集中、效果如何的唯一标准是能否降低成本、提高运营效率、有助于提高服务质量。就美国运通而言，不同部门集中的范围或形式是不同的。比如客户呼叫中心，悉尼运营中心的直接服务对象是澳洲、新西兰、日本，其他地区的客户呼叫中心主要服务于当地；除了印度，其他地区市场的票据生产都集中在悉尼。这些兼收并蓄的安排体现了美国运通低成本、高效率、高质量的经营原则。
3.科技手段是集中运行模式成功运行的必要条件。
如果没有高度自动化的运营管理，美国运通很难完成这么多国家和地区的制单和制卡任务。同样，没有科技和网络的支撑，其跨区域客服也难以集中运营管理，难以保证前后台的紧密联系和服务的高效率、高质量。是科技手段让它超越了地域限制。可以说，集中作业必须有先进的科技手段支撑。否则，即使作业岗位集中化，也只是表面的积累，很难达到真正提高效率的目的。
4.先进的企业价值观是科学集中运营的软环境。
在美国运通公司的价值理念中，为客户提供优质服务、协调统一行动、跨区域团队合作、尊重员工的表现和发展、注重进取精神和责任是其核心内容。作为新员工培训的重要组成部分，这些价值观已经深深融入到员工的思想和行动中，100%客户服务是他们高度概括的信念。在这样的企业文化氛围中，尽管他们远在不同的国家，甚至从未见过面，但共同的价值观和信念使他们能够随时团结合作，不受地域和部门的限制。可见，集中化运营不仅是运营方式的集中，也是管理手段的集中，更是全体员工思想和行动的集中。