爱康张黎刚的传奇创业故事
时至今日，他似乎还在寻找梦想的灯塔，还在快速而敏锐地行走在黑暗中。他心里当然有光——那是中国的健康管理行业！"继互联网之后，下一个金矿将是健康产业."他说。
1998年毅然回国与张朝阳并肩作战。他是一个重要的官员，也是搜狐的英雄。然而，在事业的快速上升期，他悄然离开了。第二年，我和几个合伙人创立了eLong.com，把eLong.com拉到了在线旅游服务行业第二的位置，并在eLong.com登上纳斯达克的半年前再次选择离开。他的解释是希望成为一家伟大的公司，能够更好的体现自己的价值观和愿望。他不愿意做配角。
张黎刚的新兴奋点在家庭健康管理领域。成立于2004年，通过几次并购实现，今天的艾康郭斌公司承载了张黎刚所有的梦想和雄心。“希望它能成为一家改变人们对健康认识，深刻影响人们生活的公司。”他平淡而平静的语言透露出太多的期待。
爱康的旅程
“美国最大的产业是医疗保健，占GDP的15%以上，欧洲平均8%，中国现在不到6%。健康管理在中国刚刚起步。”张黎刚说。盯上这个市场后，他并没有用传统的方式切入，而是试图用IT的方式来改变这个行业。首先，他建立了艾康。作为连接客户和医疗实体资源的中介平台，艾康。com提供健康档案管理、体检、健康评估与预防、健康专家咨询、就医绿色通道、专家预约等服务。
2007年，艾康。com和上海郭斌合并成今天的爱康。除了线上平台，在全国一二线城市拥有20多家体检和医疗机构，在全国100多个城市拥有数百家医疗合作机构。今年将服务200万客户，业务目标5亿元。
如此庞大的客户需求和众多的第三方合作伙伴，对爱康来说是一个很大的压力。张黎刚说，数据和服务的过程对这个行业来说是一个挑战。公司总部一半以上的员工从事IT，在同行业中是最高的。张黎刚正在将IT思维嫁接到传统医疗行业，规范医疗信息管理和服务流程(博客)——爱康的创建和成长始终渗透着他曾经在互联网创业中凝聚的智慧。
张黎刚认为，基于IT模式的健康管理是对传统医疗模式的突破。过去医疗服务主要由公立医院提供，优质医疗资源集中在各大城市三甲医院，但每家医院几乎都是单点。优秀医生的生产力没有得到释放。其次，越来越多的企业客户是跨区域、集团化的。他们希望一个公司能全面管理企业内所有员工的健康，国有医院没有连锁经营无法满足需求。爱康的信息化标准化、连锁化运营，为阿里巴巴、ge等大型企业的集团体检提供了优秀的服务，线上平台释放优秀医生的生产力。
从“轻”到“重”
当然，爱康的发展也经历了艰难的抉择。在公司成立之初，张黎刚一直试图走轻资产的道路，希望成为一家纯线上公司，以整合医疗行业资源、连接客户为核心竞争力的平台服务商。如今，爱康的资产越来越重。接下来会在二三线城市设立更多的线下机构。
张黎刚说，从“轻”到“重”的转变是由中国医疗资源的稀缺性决定的。无论是医疗机构的资源，还是医生的资源，在今天依然稀缺。如果不控制上游，只拥有客户，资源商不需要你，不控制行业，企业永远成长不起来！
与上海大使合并是企业大力推线下的标志，这与张黎刚最初的想法背道而驰，但他仍然坚定地表示:“我们的立场没有改变，我们仍然是平台厂商。国内形势逼着我们往上游控制资源，线上资源整合将是未来方向。”
孰轻孰重，张黎刚一定吃了不少苦头，这和他在鳄龙遇到的方向选择惊人的相似。这一次，他带领游行队伍走向了线下。爱康也在快速成长！
资本的双刃剑
爱康的快速扩张离不开资本的强大。从最早的上海创投到美中商业合作，再到后来的美林和清科，爱康前三轮融资总额已经超过4000万美元。张黎刚说，创业离不开资本的帮助，但也容易被资本操纵。一个公司成功的关键点是找到匹配的投资人。找有远见的投资者，而不是短期套利者。
也许当我在eLong.com时，我经历了合伙人之间的巨大分歧，这导致了张黎刚的最终离开。在资本运作方面，他讲了更多的经验教训和融资箴言。
张黎刚说，对于创业公司，不提倡让资本过早进来。初创公司有很多不确定性，方向和团队还不清楚。这时候可以向国内老一辈的创业者学习，就是借钱创业。换句话说，拿少量种子钱，给小比例，不要很早就放弃公司的股份。
关于公司的控制权，他说:一种是创始人通过股份的安排实现对公司的绝对控制；第二种是，云，他在公司的股份不到10%，股权上没有担保。维护自己的话语权只能靠表现。当创始人不再绝对控股时，大多数创始人都是通过业绩为股东创造价值来决定自己的话语权。股权的选择是一把典型的双刃剑，考验着创业者和资本家的沟通和掌控局面的能力。
今天，由张黎刚控制的爱康公司正以每年50%的速度增长。虽然有无数的问题考验着这位连环创业者的勇气和智慧，比如线下扩张、重资本、过度依赖体检业务等。，他平静的眼神总是充满坚定。
他说:“企业家和创业者是两类不同的人，大部分只是其中之一。如果这个企业家想继续领导公司未来的发展，就必须成功转型为企业家。这是一个很痛苦的过程，但一定要跨越！”