公司内部决策文件
在公司内部决策文件中，每一个企业都梦想拥有一个忠诚于企业、团结勤奋、能为企业争光、争光的员工，但这也需要企业管理层的努力。下面分享一下公司内部决策文件。
公司内部决策文件1企业内部决策证明材料
(一)第一阶段——改制准备阶段主要包括九项任务。
1.宣传政策——企业主管部门或指定的改制咨询机构负责组织实施企业改制相关政策，制定宣传提纲。
主要工作包括:阐述改革的意义和企业面临的困难；配套政策环境、拟重组方式和企业未来发展前景。
2、“三清理”——对企业资产、债务、职工劳动关系进行全面认真的清理。
企业主管部门负责聘请专业中介机构，组织企业开展。对企业各类资产负债进行全面细致的清查，从调查职工劳动关系入手，摸清各类人员分布情况，明确企业底数，据此制定职工安置框架意见。
3.介绍企业，筛选投资者——向国内外投资者介绍企业。
目前，随着投资者的引入，越来越多的企业正在进行重组。企业主管部门或中介机构可出面，通过媒体、产权交易中心、行业关系等方式，向可能有兴趣参与改制的投资者介绍企业。
之后，主管部门会同企业、专业中介机构，可以广泛接触各类投资人，进行业务洽谈和必要的资质调查，进行筛选。
4、确定改制方向——为企业改制准确定位。
专业咨询机构通过客观分析和可行性论证，科学确定企业重组的方向和重组后企业的发展战略。选择最适合自己企业的重组模式，防止盲目重组带来的无效或国有资产流失。
5、完善职工代表大会——按照《全民所有制工业企业职工代表大会条例》等法律规范，完善职工代表大会。
企业需要保证职代会的合法性，为下一次会议讨论企业改制启动阶段的职工安置方案和企业改制方案做好准备。
6.制定重组方案——国企重组首先要制定重组方案。
重组方案可以由被重组企业的国有产权持有单位制定，也可以由其委托的中介机构制定。
重组方案的主要内容包括:
(1)企业资产、负债、人员基本情况；
(二)待摊重组成本、资产和债务的处置方式；
(3)对职工安置框架的意见；
(四)重组形式；
(5)企业改制后的发展方向；
(6)主辅分离、辅业重组、剥离企业社会职能。
7、申报重组方案
根据当地和市的规定，向有关主管部门提交重组方案和相关证明文件，以进行项目审批(或备案)。并在决策部门积极沟通统一思想。
(2)第二阶段——创业阶段主要包括四项任务。
1，确定进度——即确定企业改制各阶段的时间进度、步骤和任务。
企业改制方案批准后，根据主管部门的总体规划，由企业和负责实施改制的专业机构制定推进企业改制的具体工作方案，安排实施时间，制定实施步骤，明确主要任务，落实责任人。
2、资产与资产评估——即清查企业资产，核实企业资金，摸清企业“家底”。
企业主管部门在筹备阶段三次清理结果的基础上，委托会计师事务所和评估事务所对企业资产进行审计和评估。
3.准备提交相关部门出具的审核文件。
一般来说，在完成企业重组实施方案之前需要准备的文件包括
(1)国资监管部门按审批权限批准所监管企业资产评估报告的文件；
(2)劳动和社会保障部门审核并认定员工安置计划；
(三)企业改制涉及资产损失认定和处理的，按规定程序报国有资产监管部门审批，国有资产监管部门出具国有资产处置意见；
(四)国有企业改制涉及土地利用规划调整、土地资产转让、公房处置的，分别审核城市规划、国土资源、房产、房管部门的意见；
(5)审计部门负责已改制为非国有企业的企业法定代表人离任审计结论和改制企业相关财务审计；
(六)国有改制企业商财政部门提出的金融债务处理意见；
(七)改制企业申请改制补助资金的，国资监管部门会同有关部门对企业申请的改制补助资金进行审批；
(8)企业主管部门同意对改制企业的发展规划进行论证。
4、确定重组模式、底线。
之前与潜在投资者接触和谈判后，以及
(3)第三阶段——实施阶段
1.改制实施方案的制定以批准的企业改制方案为依据。
企业改制方案应当按照企业内部决策程序集体讨论决定，并形成书面意见。
企业改制方案应当提交职工大会或者职工代表大会审议，职工安置方案应当提交职工大会或者职工代表大会讨论通过。
一般来说，重组实施方案应包括
(1)企业基本信息；
(2)企业重组的形式；
(三)改制后的发展规划；
(4)员工安置；
(5)分离企业社会职能的内容和方式；
(六)重组成本和资金来源；
(七)重组的实施步骤和完成重组的期限。
改革实施方案中涉及的数字应尽可能准确。
2、申报重组方案
按照各地区决策程序，分别向各级审批部门申报改革实施方案及相关文件。申报前，制定方案的企业和中介机构应主动与主管领导和部门沟通，签署意见。
一般来说，重组计划报告的要素包括:
(1)企业改制方案申请文件；
(二)企业改制方案；
(三)改制企业按照企业内部决策程序形成的相关决议；
(4)与投资方(受让方)签署的备忘录或协议复印件；
(五)改制企业财务审计、经营者离任审计和资产评估报告复印件；
(6)各级国资监管部门对资产评估报告的批复意见；
(七)金融债务处理意见。
(8)职工安置方案，企业职工代表大会或职工大会审议职工安置方案通过的决议；
(9)劳动和社会保障部门对职工安置方案的审核意见；
(10)改制企业涉及的国土、规划、房管部门审核意见；
(11)改制企业国有资产产权登记证复印件；
(12)企业上一年度会计报表；
(13)企业营业执照复印件；
(14)律师事务所出具的法律意见书；
(15)受让方企业法人营业执照复印件、法定代表人或自然人身份证及相关信用证明材料；
(16)受让方使用土地抵扣办理职工劳动关系费用的，受让方与转让方之间必须有合同；
(17)对受让方的约束；
(18)改制企业发展规划；
(19)其他需要申报的文件。
3、重组方案的审批
由主管政府牵头，国资监管部门协调，相关职能部门批准重组方案。
4.产权交易
经批准改制的国有企业，国有产权转让进入产权交易中心，按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞争性转让。具体出让方式可以是拍卖、招标、协议出让以及国家法律法规规定的其他方式。涉及土地交易的按有关规定办理。改制企业应将产权交易所有重要要素的复印件或一套复印件交由相应的主管部门和资产管理公司存档备查。
5.投资者注入资本的企业改制方案经批准后，受让方按双方约定一次性或分期支付国有产权转让价款，并存入国资监管部门指定的专用账户。
6.处理原企业职工劳动关系改革责任主体应当根据劳动保障部门批准的职工安置方案，支付原企业职工解除劳动关系的经济补偿金，偿还职工债务，及时为职工提供养老、失业、医疗等形式的托底。
社会保险关系，依法维护劳动者的合法权益。
(4)第四阶段——最后阶段
1.原企业终止程序——企业主管部门、资产经营公司、国资监管部门负责监督改制企业到国资监管部门、工商部门办理产权注销和变更登记手续。
2.办理相关手续——改制企业持批准文件，到相关部门办理产权过户、土地更名及相关清算交割手续。
3.新企业上市——改制后企业办理工商登记、税务登记等相关手续，正式上市。
4.未尽事务处理——受托人和退休人员落实管理部门，相关费用拨付到位，按照有关规定妥善处理各类遗留问题。
公司内部决策文件2拯救企业危机的决策
面对这场突如其来的灾难危机，很多中小企业如果撑不下去就面临倒闭。但也有一些企业在危机中寻找生存的希望，另辟蹊径寻找出路，抓住机会重整旗鼓，让企业慢慢恢复生产，起死回生。
比如我们知道的家电知名品牌，格力电器。受疫情影响，线下实体销售网点销售额明显下滑，2020年一季度亏损超过200亿。
但销售出身的格力电器老总董明珠，却率先使用了现在流行的网络销售方式，亲自做网络名人直播推销产品。第一次带货直播翻车，销量只有23万。到第四次直播，格力电器商品带货直播达到65亿到4亿。
这是企业家的优秀素养和品质，另一方面也反映了格力电器在企业面临重大灾难时，正在做出并执行一个正确有效的决策。从而保证企业大胆决策，重振雄风，带领企业走出困境，在危机中突围。
企业决策系统的组成
那么，如何制定和实施一系列有效的决策制度呢？这里我从国内某百强集团公司的案例来谈谈企业决策系统的应用，供大家参考。
本集团公司的制度决策机构:集团公司内部制度决策机构、集团公司外部制度决策机构、秘书工作组。这三个系统决策机构都属于集团公司最高层的三人小组或五人小组领导，最后由老板做出最终决策。
秘书工作组:
主要负责收集、筛选、整理、打印、发送、邮寄、钉钉、微信等工作。文件，图片和视频，并形成word文件，Excel电子表格，PPT幻灯片和视频数据库文件。
成立一个由3-4名办事员组成的组长。
集团公司内部系统决策机构:
由总裁、总经理、副总经理、主要业务相关部门经理和主要分公司总经理组成。
主要业务相关部门经理:比如一个新建的房地产项目，相关部门是-规划设计部、工程施工部、预算控制部、物资采购部、合同法律部、金融与地产部、销售与客服部、财务管理部、行政人事部、纪检监察部、大数据中心。
会议召开前，秘书处团队将新建房地产项目、主要文件、图表、视频发送给集团公司内部系统决策机构成员。
每个成员都要站在自己业务部门的角度思考如何做好这个项目，撰写相关业务的可行性报告。报告应详细，并提出可能存在的问题和解决办法，并在规定时间内完成。
比如合同法部门，如何从法律上保证这个项目的合法性。工程合同没有问题，或者说各种工程合同都仔细检查，找出问题，没有错误。对可能出现的问题有预见性，并提出解决方案。
如果项目最终完成，部门经理当初提出的问题已经解决了各种问题和可预见性，在这个项目上做出了成绩，集团公司决策机构会给予经济奖励。
在集团公司内部系统的决策机构中，各负责人撰写的对口业务可行性报告方案必须提交决策秘书组，再提交项目决策三人组或五人组进一步审核研究，提出最终的项目总体可行性报告方案。
集团公司外部系统决策机构:
由集团公司总裁、总经理和集团公司顾问团(对外)组成。顾问团成员包括:房地产法律顾问、地方政务顾问、工程建设高级工程师顾问、工程控制预算高级工程师顾问、工程水电高级工程师顾问、土地建设招投标顾问、环保拆迁公安顾问、房地产中介顾问、银行金融投资顾问等。
每一位顾问成员都是本市各行业的知名人物，专业上是精英大咖。集团公司对外用工是养兵千日，用兵一时。
当集团公司有重大项目时，在召集外部顾问开会之前，秘书会将新建的房地产项目、主要文件、图表和视频发送给集团公司外部系统决策机构的每个成员。
在进行可行性分析和研究时，我们会不定期的聚在一起，从每个顾问的专业角度，为公司想办法，提出自己的一套可行方案。这些方案必须提交给决策秘书组，再提交给项目决策三人组或五人组进一步审核研究，提出项目最终的可行性总体报告方案。
本项目完成后，根据相关专业顾问提出的项目可行性方案，解决多少问题，集团公司决策机构给予经济奖励。
决策项目方案的形成
项目决策秘书组将集团公司内部系统决策机关形成的最终项目决策方案和集团公司外部系统决策机关形成的最终项目决策方案提交集团公司决策三人组或五人组进行讨论、研究、细化为最终项目决策方案，最后由老板做出决策实施。
决策基础
1，项目决策咨询组——主要负责项目在中国和世界环境下的盈亏可行性；项目所在省市建设规划和投融资的可行性，项目招标和预算控制方案；项目所在省市的建设周期和风险控制方案，未来几年房价走势预测报告。
2.项目决策集团公司——主要负责房地产新项目的整体建设，包括地下工程和地面工程的建设周期，设计和施工的变更和调整；整体工程造价浮动预算、材料采购预算的控制范围，以及施工、装饰单位的管理；
项目融资贷款的抵押信誉和工程款是否保证到位，项目和建设是否符合所在省市的环保要求和法律规定；监督检查项目各类人员工作中的违法行为，及时为补充项目所需的各岗位招聘人才；集团公司做好房地产新项目大数据统计分析。
决策实施保障
根据新房地产项目内外部决策机构提供的决策依据，确保项目实施的完成。对于项目实施过程中可能出现的意外，要做到万无一失，及时补救，并有预防方案。
通过对该公司近二十年发展历程的研究发现。多年来，公司在外省市收购上市公司，发展房地产百货。集团公司的业务虽然遍布全国，但几乎没有出现过重大决策失误。这是非常罕见的。发展水平和管理经验值得很多大中型企业学习。
3 .关于近期内部收发文件的内部决策文件的分析报告。
20XX年7月26日
* *主席:
根据您的指示，办公室通过“解剖麻雀”，深入分析了公司近期邮件收发流程中存在的问题，多次组织邮件接收、审稿、发文、综合撰写等岗位人员集体研究讨论，以问题导向瞄准原因，以结果导向实现更加规范顺畅的流转。现将有关事项报告如下。
一、主要问题
目前我公司收发文件的主要流程如下:在接收阶段，按照会签-初审-登记-策划-审读-归档的程序实施；在发文阶段，按照“经理起草-业务部门会签-部门负责人上报-公司主要领导(总经理、董事长)签字-文件传阅”的流程办理，各项业务的审批权限参照《深圳* * * *集团有限公司文件管理审批权限清单》执行。
(一)收货流程不够合理。目前我公司在文件接收过程中存在一些漏洞，没有按照层级依次上报，内容汇总不够详细，提出的意见不够有方向性。比如，收文人对来文的轻重缓急判断不够，一般写好拟办意见后直接转发给所有相关领导和人员。
文件流转效率虽然提高了，但质量没有保证，有些文件还要在后续意见中修改和重复；有的文件总结不详细，提出的意见不够准确，延长了领导审批时间；对一些文件的重要性把握不够，存在主要领导不报送或漏写的情况。
(二)下班后(休息日)停止流通文件。以最近物流部下发的《关于申请采购一批* * * *的请示》为例。16，周五，办公室审稿人提交给分管领导签批，当晚分管领导签字后在审稿人账户停留2天，未能第一时间提交给主要领导签批。
再如财务部下发的《关于申请调整* * * *等三名工作人员工资的请示》。分管领导提出“上传个人职称文件”要求后，于23-25日(周五、周六、周日)退回起草人账户，不进入下一个流转程序。另外，经办公室核实，我司所有审稿人员均未启用手机OA功能，仅其他部门部分工作人员启用了手机OA功能，未能及时处理公文流转。
(3)没有建立响应领导指示的全链条反馈机制。在文件处理过程中，公司领导特别是公司主要领导对文件作出批示，办公室对批示落实情况的汇报机制不健全。一些重要文件和重要指示的落实情况未能及时反馈给公司主要领导，领导批示→处理→核实→反馈的全链条尚未形成闭环。
7月14日，* *主席批示“办公室、后勤部门发挥好统筹作用，做好* * * *开工仪式准备工作，提前排练”。办公室和后勤部门接到指令后互相推诿，对公司形象造成负面影响。
(四)发文轻急缓重不分，各种急件过多。目前，公司收发文件中普遍存在紧急文件，尤其是紧急文件和特殊文件的现象。以09年7月19为例，办公室下发了26个文件，14个文件被标注为紧急、特别紧急、特殊文件。经办公室整理，真正紧急的文件只有3份(公司领导有批示或特殊要求的文件、接近或超过办理期限的文件、其他有特殊要求的文件)，其余均为“假紧急”。
(5)涉及资本性支出的事项不提前报告。目前公司的支出事项由业务部门发起。办公室只审核审批流程的合规性，财务部审核金额，法务部审核合同。不检查支出事项的合理性，是否已提前向公司主要领导汇报。审计力度不够。
二、问题的原因分析
经过认真梳理收发文件等岗位职责，目前存在问题的主要原因如下:
一是工作主动性不强，有一种能过就过的心态。目前办公室的大部分工作都是辅助和从属的。有的工作人员有“多做多错，少错没做好”和“做好做不好，多做少做”的思想。他们工作不积极，遇到问题习惯了指令和其他指令。出现新情况，沟通少，领导有新要求不汇报不沟通，就有得过且过的心理。
二是工作规范不够，有些问题视而不见。办公室工作基本上是以前做法的延续。现有的规章制度基本上是2019年制定的，有些已经不符合最新的要求。员工普遍习惯用老方法思考，用老方法做事，用老方法管理事情。规范化、精细化管理不够，与领导的最新要求相差甚远，对工作中的一些问题长期视而不见。
第三，要看心理，反馈机制不完整不完善。未能及时响应公司领导交办的工作，做出决策并执行，第一时间反馈工作进展。领导批示→办理→核实→反馈的全链条尚未形成闭环，内部政令不够通畅。有时候反馈只是满足于一般的完成，没有办法做的更好。
四是新增岗位多，流程业务不太熟练。办公室有10名工作人员。今年4月至今，已有7人离职，被调离。其中4月离职2人，5月转岗2人，6月离职2人，8月6日离职1人(目前正在办理离职手续)。现有的职位基本都是新人。虽然入职前办公室已经培训了65，438+0周左右，但是员工对公司的工作流程和业务还是不太精通。
第三，改进措施
(1)加强业务流程学习，形成公文办理闭环机制。借鉴深圳* * * *集团有限公司的做法，组织业务流程学习，不断提高办公室人员的整体素质，提高文字、会议、办事水平，做到遇事能做，成事能成。
(二)完善回执流程，兼顾原则性和时效性。首先，严格按照文件提交要求对收到的文件进行分类。其中，阅文按照签约-初审-报名-策划-办公室主任审核-公司主要领导-公司分管领导及业务部门的流程办理；
按照接收-初审-登记-策划-公司分管领导-业务部门管理-公司主要领导的流程办理文件，在保证效率的同时满足提交要求。二是要求受送达人进一步细化拟办意见的内容，减少错漏，确保拟办意见完整、详细、准确。
(三)完善公文流转机制，优质高效公文流转。进一步建立健全发文审批机制，在办公人员中全面推广手机办公系统，加快文件流转“网上办公”和“掌上办公”，通过信息化手段进一步提高文件流转速度，做到“今天能办的事”，确保文件第一时间批量下发。
(4)加强催办跟进，建立批示全链条反馈机制。建立健全周会制度，以周报为载体，固化“业务部门汇报→公司分管领导点评布置→公司主要领导批示→业务部门落实→业务部门汇报”闭环推进机制，形成狠抓落实的新局面。安排专人收集汇总领导批示，跟踪业务部门落实情况，督促责任部门及时反馈落实情况。
对有时限要求、时间紧迫的，按照完成时限要求，每天反馈落实情况；如果没有时间限制，要求每周反馈执行情况，每件事都要落实并反馈。
(5)强化规则刚性约束，杜绝各类“假急件”。加强对各类急件的管理，确保事事有理，避免出现“假急件”满天飞的情况。真正的紧急事项(公司领导交办事项、过期事项、其他有特殊要求的文件)按照紧急处理、特殊处理的原则进行处理，确保紧急事项在第一时间得到有效处理，避免“急件当普通件，普通件当急件”。
(6)事前审核把关，压实业务部门资金支付责任。办公室会提前核对所有支出项目，未上报公司主要领导的支出项目一律退回。
特此举报。