企业并购后如何进行财务整合
成功的财务整合是并购成功的关键因素，但并购过程中也存在许多风险因素，这些风险因素来自于财务整合的过程，会对企业的财务整合产生影响。因此，要求我们充分考虑整合过程中可能出现的财务风险以及如何防范财务风险，建立整合过程中的风险防范措施。本文探讨了企业并购的财务整合风险，进而提出了规避财务整合风险的有效对策。
一，跨国并购案例分析
2002年9月，Tcl开始了国际化的M&A之旅。先是收购了德国施耐德公司，损失惨重。2003年6月4日，tcl集团与法国汤姆逊公司在广州签署了关于彩电业务合并重组意向的换文，并共同宣布成立合资公司。10年6月9日，tcl集团与阿尔卡特在北京签约成立合资公司，这是迄今为止国内手机行业最大的企业并购案例。经过这样一系列的跨国并购，tcl已经成为全球最大的彩电制造商和第七大手机制造商。虽然从表面上看，tcl的全球实力已经大大增强，tcl品牌已经进入国际市场，但tcl盲目扩张背后隐藏的财务危机在合并后的几年内会逐渐显现。
Tcl以换股方式收购汤姆逊，但收购阿尔卡特支付的是5500万欧元(约合人民币5.5亿元)现金。汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务在合并前就已经处于亏损状态，合并后整合效应迟迟没有释放，让tcl承担了巨大的亏损成本。2004年，tcl与汤姆逊合资的tte亏损654.38+0.43亿元，而T & amp；亏损2.83亿元；2005年，tte亏损8.2亿元；2006年年中，tte实际亏损7.63亿元，亏损总额高达6543.8+05亿元。由于大多数海外业务采用信用证结算，平均结算周期为87天，明显长于国内业务。由此，2004年公司应收账款周转期延长65，438+05天，应收账款金额增加30多亿元。即使考虑到海外业务对库存的消化，海外业务占用的资金也很可观。公司经营活动现金净流入2003年为6.7亿元，2004年为负6543.8+0.3亿元，2005年为负20亿元，2006年中期为负30亿元，第三季度重组压缩欧洲业务后仍为负6543.8+0.07亿元。从以上数据，我们看到了海外并购的高风险和现金流的高消耗。对汤姆逊crt技术的过度重视，导致公司在平板电视上落后于国内其他主要厂商，甚至让出了世界彩电销量的宝座。借助资本市场，tcl获得了大量的财务资源，但遗憾的是，多项业务之间的平衡分散了集团整体的财务资源，导致个别子业务投入不足。以2004年整体上市募集的24亿元为例。根据计划，6543.8+0亿元将用于并购重组，支持核心业务发展。多媒体业务654.38+0.94亿元；654.38+0.77亿元用于通信服务；654.38+9500万元用于不相关的多元化半导体项目；3.8亿元用于集团整体物流和信息化改造。但在实际执行过程中，由于海外并购产生的现金流紧张，集团公司终止了无绳电话和半导体项目，拟用于并购的6543.8+0亿元资金中的6亿元也用于补充流动资金。随着大量现金流的消耗，tcl开始出现投资不足的迹象:随着业务规模的扩大，投资的现金支出并没有增加，而是逐年减少:2002年，tcl的投资现金支出净额达到654.38+0.26亿元，2003年减少了一半，为6.4亿元，2004年和2005年只有3亿多元，2006年第三季度只有0.94亿元。
Tcl集团2006年中期报告显示，tcl集团实现主营业务收入235.76亿元，净利润-7.38亿元。在各界关注的两大M&A项目中，手机已经扭亏，而彩电继续亏损。但公司预计第三季度经营业绩将有明显改善，经营亏损较去年同期减少50%以上。2006年上半年，tcl集团彩电全球销量达到654.38+0088万台，以654.38+065.438+0%的市场份额位居全球第一，国内市场以2654.38+0%的市场份额继续领先。tcl收购的汤姆逊项目(tte)今年上半年在北美市场份额继续提升。通过一年的整合，北美业务今年将在去年亏损6000万美元的基础上进一步减亏3000多万美元。然而，tte在欧洲的业务仍在亏损。2006年上半年，tcl多媒体(TMT)对欧洲业务计提836.5438+00万元(按国内会计准则)，欧洲业务本身亏损7.63亿元(按国内会计准则)。按持股比例计算，对tcl集团合并净利润的影响为-6654.38+0.8万元，占公司净利润的83.7%。
从以上案例可以看出，企业并购的初衷是好的，一旦并购成功，必然会给企业带来丰厚的收益。在财务上，主要体现在降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。但是，一些没有深入调查研究的并购会给企业带来沉重的负担，影响企业的正常发展，甚至会把企业拖入破产的深渊。并购不成功对企业的影响是多方面的，尤其是在并购整合中。比如战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整合。
二，企业并购整合面临的财务风险
财务风险又称资本风险，是指收购方不能以合理的资本成本和资本结构及时获得预期的M&A资金并超额支付M&A价格的可能性。包括财务信息不对称风险、支付方式选择风险和融资资金配置风险，突出表现为现金支付并购导致的资金短缺。
1.M&A一体化中的金融信息不对称风险
在企业的M&A活动中，由于M&A企业与目标企业在经营理念、组织结构、管理体制和财务运作模式等方面的差异，在整合过程中不可避免地会产生摩擦。如果处理不当，不仅会抵消M&A带来的收益，甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。尤其是在买方经验不足、买卖双方信息不对称的情况下，卖方可以有意无意地隐瞒一些对买方非常重要的信息，而买方如果没有能力充分了解这一点，就可能在并购后的整合中尝到“苦果”。
2.支付方式选择的风险
在我国上市公司的M&A中，多以现金、债务或现金加资产作为支付方式，支付方式的证券化程度较低。大部分收购或交易的资产是实物资产，而不是证券资产。这种以实物资产为M&A或交易标的的交易模式，往往会因人事安排、债务处理等一系列具体问题，使上市公司M&A的谈判和交易过程复杂化，导致并购的低效率，同时这种支付方式使公司现金流出现问题，影响公司发展。
3.企业融资资金配置风险
我国上市公司可以通过股票市场融资大量资金，这些资金的运用和分配关系到企业的正常发展和规模扩张。这也直接影响到企业的长远发展。如果在资金分配上出现低估或失衡，一些急需资金发展的业务部门将受到阻碍，这也将在很大程度上打击集团的整体发展。
第三，防范金融风险
1.调查并获得准确的财务信息
对目标公司财务状况的调查是并购前调查的重中之重。我们需要调查目标公司的股权规模和结构，分析目标公司的股票市场价格，股票市场价格直接影响收购成本。最重要的是分析目标公司的财务状况，财务状况直接影响收购公司的后续经营成果。收购方应认真分析目标公司的财务状况，在认定其财务报表时，关注其利润表是否存在增加收入和少报费用的情况。主并购企业可以聘请经验丰富、信誉良好的中介机构，根据企业的并购战略进行全面规划，对目标企业的产业环境、财务状况、经营能力等进行综合分析，对目标企业未来的盈利能力做出合理的预期，并在此基础上使目标企业的估值更接近其真实价值，从而降低其定价。
2.选择安全的支付方式
从世界范围来看，混合支付方式越来越受到重视。随着中国M&A法律和程序的进一步完善，M&A企业应根据长远目标和自身财务状况，将支付方式设计为现金、债务和股权的不同组合。如果并购企业发展前景较好，对并购后的有效整合信心较大，盈利预期较大，可以采用债基混合支付方式。此外，进一步发展混合支付方式，学会使用公司债券、可转换债券和权证等多种证券进行组合支付，也是降低M&A金融风险的重要手段。目前我国企业并购大多以现金支付，应充分重视过度现金支付带来的流动性风险。
3.合理安排融资资金。
企业各业务部门应对自身业务发展所需资金编制资金需求报告，企业管理层应在此基础上估算拟融资总额。企业通过股票市场或其他融资平台融资获得资金后，应制定详细的资金分配计划，并将这些资金流向正确的部门。同时，企业管理层要把多元化资金作为储备资金，为企业未来面临的不确定事项提供资金支持。
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