企业如何做好年度预算？

花开花落又是一年。很多企业也在盘算着企业一年的得失，而与此同时，新一年的预算大战也在如火如荼的进行着。在企业预算会议上，笔者也参加了很多次会议，我可以用当年的味道和娇子的流口水来记录我的感受:预算是什么？——认清预算的本质属性。预算的目的是认识到，再好的企业，如果不做预算，两年后也会倒闭，完全失控。企业大发展了，每个看似最底层的生活中的日用品都不低于10万、80万。比如车辆费用1200万，差旅费低至2300万。每项预算不低于10万元。如果每个预算可以扣除654.38+00万元，那么总体预算很容易压缩654.38+00万元。但是，企业的利润和发展不是扣除的，而是由系统管理预算控制的。俗话说，不当家，不知道米有多贵。与老板、职业经理人、员工相比，老板最了解，也最能清楚预算的性质和利益。然而，仅仅让企业主意识到这一点是不够的。还需要企业全体员工都有经营管理意识，思考企业的整体经营和发展。对于企业主来说，公司不怕没钱，就怕没人，就怕没人，就怕没人；所谓“能人”，就是要有较高的认识水平，能为企业的发展开源节流。如果所有的中层以上企业都有清醒的认识，这样的企业就不会倒闭。很多企业也在做预算，也有做好预算和控制的想法或初衷。但是，如果他们的意识是错误的，他们没有能够与企业的发展战略紧密结合，对预算有所保留和指责，没有能够对企业的年度预算建立正确的意识。预算再仔细，也不会有利于企业的稳健发展。意识全错了，能保证方向吗？预算的目的是指导企业做预算。从企业发展的角度来说，就是做战略指导。单纯从生产的角度，用生产指标做预算很容易，但从企业的角度，要站在企业发展的全局角度来做生产指标。所以，不管是中心还是部门在做预算，预算的本质是什么？本质就是做一个引路人。如何分析定向？要看三点:一是看自身的发展状况，以及企业未来三两年的发展战略；二是看行业环境。比如原材料的市场发生了变化，相应的带动了销售市场的变化。它的变化代表着如果要调整产品结构，会打乱你的企业组织，而且是主导作用。销售市场的整体调整决定了预算的整体调整，这与预算的变化有关。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整幅度也不大。因此，企业要根据原材料市场的变化及时做出调整；第三是看其他环节，比如:R&D、产量、新项目、业务结构等等。对于企业来说，不搞清楚管理架构，做方向就像缘木求鱼。另外，企业在不同的发展阶段有不同的战略，不宜轻易拿自己和对手比较。情况不同，没有可比性。预算的目的是年度战略目标企业战略规划体系的进一步细分和落地，是企业年度战略目标的体现。比如第一年投资，会投多少？第二年，成长期持平。增加了多少？高速增长的第三年，增长了多少？依据是什么？企业A是劳动密集型生产型加工企业。企业从后台到生产一线，员工有一两千人，规模也是千亿级企业，处于高速发展期。年底企业召集几大部门做预算，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致企业年度战略目标出现偏差。预算做了以后，企业的利润常年为负，就像几千个人一起努力，最后都是白干。而且预算会议接连召开，互相推诿，互相指责。但不难发现，关键在于没有制定明确的年度战略目标。中心/部门年度预算-如何制定？圈外预算包括三层含义，即:企业外预算；跳出部门做预算；跳出中心，做预算。再者，做企业的全面预算，要站在行业和战略的层面；做部门预算，要站在中央的角度；做中央预算，一定要站在企业层面。年度预算，脱离圈子，逐年规范，避免从自己中心的角度做预算，而是从企业整体经营方向和整体意识做预算。先确定目标，再做预算。每个中心和部门在做预算之前，都要把生产指标、销售指标、利润指标说清楚、说清楚，这是做好预算的三大前提。同时，无论中央海事部门是否做预算，既要结合自身新年度需求和资源匹配程度，又要结合中心和企业发展角度等因素，使自身预算更加合理。更重要的是，每次做预算的时候，把三年前增长或下降的指标拉出来对比分析，一目了然；避免闭门造车的现象，从而使指标更具可行性；高层次的方向性指标，增长率是多少，一个预算占总预算的比例是多少？增长还是下降？至少让高层领导一目了然，即使做出了决定，也因为各种增长或缩减率等关键因素而显得轻松可行。确定目标是否符合企业发展实际，否则制定一个目标可变或不稳定的预算，只会做太多无用功。对于企业来说，先定发展基调再做预算，每年的发展目标不一样，发展趋势也不一样。产能扩张是为企业创造效益，进行扩张；市场拓展是为企业创造效益，进行拓展；人力结构的扩张是为企业创造效益的扩张。在每个阶段，企业发展都有自己的侧重点。所以在预算制定上也有相应的差异。如果新的一年被确定为基建扩张年或市场扩张年，就意味着企业的利润不仅要用于市场和基建，还会出现资金缺口，需要再融资来满足企业的快速扩张需求。如果企业新的一年是市场有效的一年，就意味着企业的投入成本降低，利润成本增加。无论企业的利润是正还是负，企业的最高管理者都应该清楚正、负的原因，增加或减少的比例，投入和产出的周期。先确定价格和产品体系，再做预算。我以前参加过这样的预算会议。因为价格因素最后没有确定，企业忙着开预算会。这样一来，企业利润为负是可想而知的。几个利润指标，老板一眼就看出不合理，会议开了半天。一圈那么多中层和部长，甚至一个中心主任，也没人提出来。不提就继续围绕自己的利益争论下去。对于企业主来说，一系列的负面指标也说明，一年到头还是白活。不盈利能怎么办？如果你能站出来说话，有这种问题的人就是企业的能人。这家企业的老板毫不客气地说。价格因素和产品结构因素不仅是年度预算的关键环节，也是企业盈利的关键。价格如何制定，取决于原材料价格的变化，产品的出厂率，产品结构的比重。这就要求企业的生产、财务、营销、技术等部门首先要确定与产品和价格体系相关的指标因素，然后才能进一步细化企业的利润指标。企业年度预算的关键路径——如何开好预算会议？企业在做预算的时候，首先要明确，这不仅仅是财务部门的事情，而是涉及到企业发展的相关中心和部门的事情。预算会议一般是企业制定预算的主要方式。这里阐述一下对企业预算会议的一些认识:提到预算会议，难免会想到这样一种情况:大家围坐在一起，先是一群人听一个人的，包括一些不相干的人。反正都是坐在一起听一个发言，从各自的岗位上汇报新一年的预算。时间过半后，接下来就是对某个环节或指标的提问和释疑，这就占了一半以上的时间。销售忙的时候，大家要么在烟雾弥漫的空间里互相指责，要么就散了，准备接下来的讨论。其实这种预算会议更多的是在耽误大家的时间，浪费企业的精力。每次预算会议下来，你们都纠结于某个环节指标，你们互相指责或者没有讨论一个主题。结果往往是预算会议，一个接着一个，大家都没脾气，筋疲力尽。预算会议=沟通会预算会议，进一步理解就是预算讨论会，目的是发现问题，找出主要问题，找出尽可能多的细节，根据预算进行调整。简而言之，预算会就是一个沟通会，涉及两个层面:一个是财务听你讲，一个是财务告诉你。通常在预算会议前，财务部门会传达高层制定的方向和企业发展战略确定的一些关键指标，各中心和部门会根据新年度的发展需求和资源匹配度制定新年度的中心或部门预算。各中心或部门完成自己的预算后，会一起召开预算会议或沟通会。以前预算会议他们各占一半，剩下的时间留给财务部询问异议部门或者高层领导回答某个问题和预算制定者的问题。为了避免相互指责或信息不对称的现象，前半段适合财务和高管听预算制定者的，后半段适合预算制定者听财务的。只有解释、沟通、交流到位，才能尽快跟上步伐，加快达成目标和想法一致的步伐，缩短预算会议的时间，提高有效性。总体来说，通过首站从自身角度做的预算，结合从财务和公司发展角度做的预算，再加上两三次的沟通、确认和评估，预算的脉络基本理顺，清晰到位。