有哪些管理企业的失败案例？
由于缺乏规范的票务管理系统，该公司很快出现了许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹，从以下两件事可以看出当时公司问题的严重性。
事件一:公司会计接到CD代理厂家电话:你们公司有人来我们公司压板，请把制作费用发过来？会计说:没有，我们没按板！光盘厂商说:怎么没有？什么时候有人来这里压碟，欠了多少钱？会计自然觉得很奇怪，但是一查确实是这么回事:公司的一个业务员按了，不给钱。
事件二:是贷款过户的问题。按照正常操作流程，公司要让业务员把贷款转到指定账户。据说当时有个老板说:把账还给公司的账吧，这样能更好管理！但是另一个老板说:嗯，转个身也是麻烦，反正也不会有事。
后来公司的一个业务员在公司不知情的情况下跳槽到了另一家公司，离职的时候在账户里拿了一笔公司的贷款。当时一个老板对商家说:你进我们贷款为什么现在不给我们退款？商家说:我们已经给了，某一天汇到某业务员的账户上了。
但是业务员已经离职，根本无法调查。这件事不仅给公司利益造成了损失，也败坏了员工的风气。再多的一笔报酬，就是几十万几百万，对公司来说可能不算什么，但对个人来说不是小数，诱惑很大。
最后，搞开发的科研人员对开发不再感兴趣，觉得还不如看书找个赚钱的捷径。销售人员也会觉得这么辛苦地站在柜台前毫无意义。他们为什么要这么诚实？不如学学XXX，快一点。其他人现在在另一家公司做销售做得很好，也许在另一家公司也会成功。
药品批发零售商b
药品批发零售无疑是一个暴利行业，这个行业真的没有亏本的理由。但就是在这样的行业里。短时间内，公司损失了报社投入的50万元。1999，财务报表毛利只有1%，这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元聘请了一名会计。总经理的妻子负责会计的实际工作，总经理的妻子还兼任公司的出纳。
公司是名副其实的夫妻店，没有外人，外人根本不知道卖多少，也不知道怎么卖。没有权力制衡机制，这家公司不仅没有给投钱的母公司带来利润，还在很短的时间内损失了大众和母公司投入的50万元。
具体分析
票务管理贯穿于公司发展的始终。无论是最初的艰难创业阶段，还是后来的蒸蒸日上阶段，甚至是没落时期，票务管理都是公司的命脉。当我们思考一个又一个悲伤的商场故事时，往往专注于老板们在关键时刻做出的错误决策，却忘记了票务管理等细节，千里之堤溃于蚁穴。作为企业，我们无法回避票据管理等细节问题。然而，当我们把目光停在上述两家公司身上时，我们会发现，它们最终的失败是票务管理系统的失败。可以说，千里之堤，溃于票务。
就A公司而言，存在以下问题:
第一，公司不在北京，光盘代理厂家在北京。这种情况下，母盘不应该留在北京。如果要留在北京，也要和厂家有严格的约定，没有相应的合同和票务管理系统是不行的。
第二，内部票务管理系统不完善，任何人打个电话就可以在这个机构制作光盘。光盘出厂价和市场价相差很大，其中有很大的利润空间。我们不难想象，一定是有业务员压了碟片，只交了压板费，和发票一起放在仓库里，而不是向会计报账。这样一来，公司前期开发成本很高，但是公司的收入却被业务员截留了，这对公司是很大的损失。
第三，就是贷款转让的问题。没有正常的操作流程和票证管理。公司没有要求业务员把贷款转到指定账户，也没有对业务员贷款的监控。人脑的记忆是有限的。事情很多，时间长，任何人都可能记不清楚，甚至忘记，这就给投机者提供了机会。
第四，老板不了解票据管理的重要性。这主要体现在以下五个方面:
1.公司没有严格的票据管理。没有付款的票据，也没有业务员给印刷厂付款的票据，更没有贷款付款的票据，使得公司的营销情况连会计都不知道，甚至连查都没地方查。
2.对仓库管理了解不够。贷款是仓库的，你要在收条上签字，你要找仓库经理签字。仓库管理员得找仓库主管签字，然后你得去找会计挂账。收据和会计凭证是链接的。但公司可以随发票入库，这不仅扰乱了票据管理的规范，也使现有票据成为无用的摆设。
3，没有和光盘厂的书面合同，需要和光盘代理厂家有健全的票据管理制度，而不是只靠一个电话就能生产光盘，这对于一个懂管理的老板来说简直不可理喻。
4.如果不了解发票的作用和意义，可以入库或者凭发票贷款。我国目前的税制尚未建立，很多公司和个人可以凭借关系开具发票，显然不能作为凭证。
5.我不明白会计的重要性。我用100元雇了一个只会加减乘除的人做会计。如果他是一个懂账单管理的老板，就不会做出这么糟糕的决定。
对于B公司来说，主要存在以下问题:
1.夫妻一个是总经理，一个是司库。我国现在明文规定，公司主要负责人不能兼任财务主管。民法上将夫妻视为一个整体，两个人同时分管这两项工作，显然不符合现代企业管理的规范。夫妻串通，混淆票务管理，是非常容易的。
二、一个人做不了会计和出纳，会计和出纳不能一个人兼任，所以在票据管理中极易作弊和违规，即使在传统企业也是违法的。
三、仓库管理和销售由一个人完成，这完全是奇迹，正常情况下，公司的仓库管理和销售应该严格分开，这样才能使票据管理规范化。做小公司的兼职可以发生，但是在这种高度冲突的岗位上是做不到的。在公司还比较小的时候，有些岗位是可以兼职的。比如会计也可以兼任办公室经理，但是会计和出纳、仓库管理、销售等矛盾岗位是大忌。权力需要制衡，这是一个很明白很简单的道理。
解决办法
其实任何公司或企业在发展的过程中都会遇到这样的困难，这并不可怕。这很正常，没有挫折和困难才是不正常。重要的是正视困难，解决困难，让失败成为成功之母，否则，失败只能是失败之母。
对于A公司，要从以下几个方面入手:
第一，不能把主盘留在北京。即使为了生产方便需要把母盘留在北京，也要和公司、厂家有严格的约定，制定一套规章制度互相约束，有一套相应的票据管理规定。
某软件公司过去很红火，市场发展很快，销售很好，现在却令人堪忧，业绩大幅下滑。公司本身不在北京，但其光盘代理厂商在北京，公司却把母盘留在北京。更令人费解的是，公司和光盘生产厂家之间没有严格的协议，没有书面合同，没有严格的规章制度，公司里任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。
由于缺乏规范的票务管理系统，该公司很快出现了许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹，从以下两件事可以看出当时公司问题的严重性。
事件一:公司会计接到CD代理厂家电话:你们公司有人来我们公司压板，请把制作费用发过来？会计说:没有，我们没按板！光盘厂商说:怎么没有？什么时候有人来这里压碟，欠了多少钱？会计自然觉得很奇怪，但是一查确实是这么回事:公司的一个业务员按了，不给钱。
事件二:是贷款过户的问题。按照正常操作流程，公司要让业务员把贷款转到指定账户。据说当时有个老板说:把账还给公司的账吧，这样能更好管理！但是另一个老板说:嗯，转个身也是麻烦，反正也不会有事。
后来公司的一个业务员在公司不知情的情况下跳槽到了另一家公司，离职的时候在账户里拿了一笔公司的贷款。当时一个老板对商家说:你进我们贷款为什么现在不给我们退款？商家说:我们已经给了，某一天汇到某业务员的账户上了。
但是业务员已经离职，根本无法调查。这件事不仅给公司利益造成了损失，也败坏了员工的风气。再多的一笔报酬，就是几十万几百万，对公司来说可能不算什么，但对个人来说不是小数，诱惑很大。
最后，搞开发的科研人员对开发不再感兴趣，觉得还不如看书找个赚钱的捷径。销售人员也会觉得这么辛苦地站在柜台前毫无意义。他们为什么要这么诚实？不如学学XXX，快一点。其他人现在在另一家公司做销售做得很好，也许在另一家公司也会成功。
药品批发零售商b
药品批发零售无疑是一个暴利行业，这个行业真的没有亏本的理由。但就是在这样的行业里。短时间内，公司损失了报社投入的50万元。1999，财务报表毛利只有1%，这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元聘请了一名会计。总经理的妻子负责会计的实际工作，总经理的妻子还兼任公司的出纳。
公司是名副其实的夫妻店，没有外人，外人根本不知道卖多少，也不知道怎么卖。没有权力制衡机制，这家公司不仅没有给投钱的母公司带来利润，还在很短的时间内损失了大众和母公司投入的50万元。
具体分析
票务管理贯穿于公司发展的始终。无论是最初的艰难创业阶段，还是后来的蒸蒸日上阶段，甚至是没落时期，票务管理都是公司的命脉。当我们思考一个又一个悲伤的商场故事时，往往专注于老板们在关键时刻做出的错误决策，却忘记了票务管理等细节，千里之堤溃于蚁穴。作为企业，我们无法回避票据管理等细节问题。然而，当我们把目光停在上述两家公司身上时，我们会发现，它们最终的失败是票务管理系统的失败。可以说，千里之堤，溃于票务。
就A公司而言，存在以下问题:
第一，公司不在北京，光盘代理厂家在北京。这种情况下，母盘不应该留在北京。如果要留在北京，也要和厂家有严格的约定，没有相应的合同和票务管理系统是不行的。
第二，内部票务管理系统不完善，任何人打个电话就可以在这个机构制作光盘。光盘出厂价和市场价相差很大，其中有很大的利润空间。我们不难想象，一定是有业务员压了碟片，只交了压板费，和发票一起放在仓库里，而不是向会计报账。这样一来，公司前期开发成本很高，但是公司的收入却被业务员截留了，这对公司是很大的损失。
第三，就是贷款转让的问题。没有正常的操作流程和票证管理。公司没有要求业务员把贷款转到指定账户，也没有对业务员贷款的监控。人脑的记忆是有限的。事情很多，时间长，任何人都可能记不清楚，甚至忘记，这就给投机者提供了机会。
第四，老板不了解票据管理的重要性。这主要体现在以下五个方面:
1.公司没有严格的票据管理。没有付款的票据，也没有业务员给印刷厂付款的票据，更没有贷款付款的票据，使得公司的营销情况连会计都不知道，甚至连查都没地方查。
2.对仓库管理了解不够。贷款是仓库的，你要在收条上签字，你要找仓库经理签字。仓库管理员得找仓库主管签字，然后你得去找会计挂账。收据和会计凭证是链接的。但公司可以随发票入库，这不仅扰乱了票据管理的规范，也使现有票据成为无用的摆设。
3，没有和光盘厂的书面合同，需要和光盘代理厂家有健全的票据管理制度，而不是只靠一个电话就能生产光盘，这对于一个懂管理的老板来说简直不可理喻。
4.如果不了解发票的作用和意义，可以入库或者凭发票贷款。我国目前的税制尚未建立，很多公司和个人可以凭借关系开具发票，显然不能作为凭证。
5.我不明白会计的重要性。我用100元雇了一个只会加减乘除的人做会计。如果他是一个懂账单管理的老板，就不会做出这么糟糕的决定。
对于B公司来说，主要存在以下问题:
1.夫妻一个是总经理，一个是司库。我国现在明文规定，公司主要负责人不能兼任财务主管。民法上将夫妻视为一个整体，两个人同时分管这两项工作，显然不符合现代企业管理的规范。夫妻串通，混淆票务管理，是非常容易的。
二、一个人做不了会计和出纳，会计和出纳不能一个人兼任，所以在票据管理中极易作弊和违规，即使在传统企业也是违法的。
三、仓库管理和销售由一个人完成，这完全是奇迹，正常情况下，公司的仓库管理和销售应该严格分开，这样才能使票据管理规范化。做小公司的兼职可以发生，但是在这种高度冲突的岗位上是做不到的。在公司还比较小的时候，有些岗位是可以兼职的。比如会计也可以兼任办公室经理，但是会计和出纳、仓库管理、销售等矛盾岗位是大忌。权力需要制衡，这是一个很明白很简单的道理。
解决办法
其实任何公司或企业在发展的过程中都会遇到这样的困难，这并不可怕。这很正常，没有挫折和困难才是不正常。重要的是正视困难，解决困难，让失败成为成功之母，否则，失败只能是失败之母。
对于A公司，要从以下几个方面入手:
第一，不能把主盘留在北京。即使为了生产方便需要把母盘留在北京，也要和公司、厂家有严格的约定，制定一套规章制度互相约束，有一套相应的票据管理规定。
2.贷款转账按照正常操作流程，公司应该要求业务员将贷款转账到指定账户，贷款必须有账单为证。业务员将账单支付给印刷厂，与商家进行贷款支付，同时拿到账单。贷款归仓库，你要在收条上签字，你要找仓库经理签字。仓库管理员得找仓库主管签字，然后你得去找会计挂账本和单据号。这种情况下，你就有了有没有付出的依据，便于会计盘点和审计。不能凭发票贷款，要有更规范的手续，更规范的票据管理。
第三，必须与光盘厂有书面合同，生产光盘必须有票据证明。仅仅通过一个电话是不可能生产光盘的。
第四，就老板而言，管理素质有待提高。要更严格的要求自己，抽出时间学习财务管理和票证管理的知识，建立董事制度，对总经理进行考核。如果业务水平提高了，业绩提升了，可以继续担任这个职务。如果我们做不到这一点，请另请高明。我们现在正在考虑这样做的好处。也就是说，为什么要这么做？它有两个优点:1。比如你的业务员印了100盘，你报价200盘，那么你就不能入库，因为仓库保管员在那里负责。2.就算销售和库管勾结，还是有会计的，因为单据挂钩的话每个月都有盘点。如果你报价150，那么你就亏了50，所以这个亏是仓库保管员的，所以你要三思而后行，形成权力制衡体系，一环扣一环。
五、建立规范的市场运作体系和信息流通体系，建立业务员考核制度。任何企业的行为都被用作存档信息。即使你离开了公司，另一家公司也可能知道你做了什么。在这种情况下，销售人员首先想到的是对自己的行为负责。目前国内还没有这样的信息流通体系，但是随着时间的推移，这种业务员评价体系的建立，人才选拔的手段和理念更加规范，更有利于公司的发展。
对于B公司，我们应该在以下几个方面进行改进:
1.专门请一个人负责业务，规定一定时间内的库存，并请专家建立一套相应的业务规范。
第二，建立严格的管理制度，尤其是在药品出入库制度上，不能随便拿，要看收据和出入库。那里有一套很好的规定，管理者应该用制度而不是人来管理人。从仓库管理的角度来说，如果拿药的时候别人不注意，那么盘点的时候你就要负责，所以不管谁拿，你首先考虑的是后果谁来负责。
第三，要有权力制衡机制，保证关键岗位不矛盾不重叠。