企业财务与销售探析

企业财务是指生产经营过程中的客观资本运动及其经济利益关系。就是财务活动和财务关系。

摘要:财务管理是企业管理的核心内容之一，贯穿于整个企业活动。企业利润可以通过产品销售来实现，销售被视为企业的龙头。对内来说，财务服务于销售部门，提供产品财务信息，帮助制定营销策略，提供相应的财务核算。同时，部分财务工作需要销售部的配合和支持。现实中，一些销售人员对企业的财务部门和人员有所抱怨，导致财务和销售部门不和谐，甚至产生摩擦。本文从费用报销和销售计划两个角度简要论述了财务与销售人员的关系。

关键词:金融销售；企业管理；财务管理

一、关于销售人员费用报销的讨论

会计的及时性原则要求会计核算应当及时进行，使会计信息与反映的对象及时一致，避免会计信息失去其有效性。会计期间发生的一切经济事项，都应当在期间内及时登记和核算，不得拖延到后期，并按时结账，按期编制会计报表，以方便决策者使用。特别是在当今信息社会，如果会计信息没有及时记录，会计信息没有及时加工、生成和报送，就会失去效用，可能会影响企业管理者使用会计信息的决策。财务部门可以根据国家相关会计制度和税收制度及时核算收入、成本和税金，但有时可能无法应付各个时期的费用，尤其是销售人员产生的业务招待费和差旅费。财务人员可以根据企业的业务规模、历史费用报销数据和当月销售收入，大致判断出销售人员应该产生的相应业务招待费、差旅费等费用。对于部分企业来说，销售人员招待费、差旅费的报销预算或标准给到财务部门后，对于大部分销售人员来说，招待费、差旅费等费用要第一时间提交公司报销。但是，由于各种原因，少数销售人员可能会延迟向公司提交相关报销单据，导致财务人员无法及时记录。

在这种情况下，为了尽可能多地记录当期发生的费用，财务人员一般有以下两种方法:一是按照报销预算或标准计提费用，计入当期费用；二是财务人员通过各种方式督促、提醒业务员及时报销。第一种预提费用的方法，特别是长期预提或年终抵扣的方法，会造成一些问题:现行企业所得税法没有直接、明确、具体地规定预提费用的税前扣除，所以只要能符合税法规定的税前扣除的一般原则，就应该在税前扣除。但在日常实践中，地方税务机关对年末有余额的预提费用往往有不同的理解和态度。在大部分地区，税务部门都采取了严格而严厉的政策。比如经常规定企业年末已经提取但尚未支付的预提费用，在汇算清缴时进行纳税调整。

但也有部分地区是由税务机关分析判断后决定是否允许税前扣除，比如费用是否实际发生，是否在下一年度汇算清缴前取得相关发票，或者是否在下一年度汇算清缴前实际支付。总之，在实践中，对预提费用能否税前扣除、如何扣除的理解和执行混乱，不仅往往使企业无所适从，也给企业带来很大的涉税风险。

第二种督促、提醒销售人员报销的方法，在实践中也是非常困难的:出于对会计的诚信和对工作的负责态度，财务部门一般会通过短信、微信、QQ消息等方式提醒销售人员及时报销。，大部分销售人员都会相应的去做。但是，少数销售人员可能会忽略此类提醒，财务人员必须通过电话和面对面的沟通来跟进。这部分销售人员往往会因为工作忙，没有时间准备报销单，以及还没有拿到报销单而拖延。甚至有些销售人员未能及时提交报销的真正原因是因为急着找公司报销，所以懒得及时向公司提交报销单据。财务核算的及时性和少数销售人员报销的随意性，造成了财务人员与这些销售人员之间的小冲突或矛盾，影响了企业内部各部门之间的和谐稳定。以上两种情况在很多企业还是存在的。

有没有其他更好的解决办法？答案是肯定的。即得到公司管理层的支持，建立健全相应的报销制度，明确报销时间，逾期如何处罚等。，并严格执行。例如，某企业为了解决费用报销问题，制定了相应的费用报销制度，其中报销的时效性为:当月25日前发生的费用应在当月结账前报销，当月25日后至当月结账发生的费用，如因时间短确实无法向公司提交单据报销的，应在次月向公司报销；未在规定时间内向公司申请报销的，次月报销90%，次月报销80%。费用发生后3个月内未提交报销单据者，不予报销。这个报销制度实施几个月后，不及时报销的现象明显减少，财务人员再也不用担心一些销售人员不及时报销费用了。

第二，关于销售人员销售计划的讨论

成都A公司是生产啤酒的专业公司，成都A公司是某系列啤酒在西南地区的独家经销商。A公司与A公司之间的购销模式是先付款，直接以订单的形式在A公司工厂的成品仓库提货。根据A公司的要求，A公司在当月10前提交了下月的产品需求计划。A公司7个销售区域的100多家二级经销商仍以先付款的方式提货，7个销售区域向A公司负责发货计划的部门(财务部)提交发货计划..A公司和A公司的关系已经好了五年了。A公司提交的发货计划与实际发货的偏差率控制在10%以内，A公司月末库存控制在集团公司考核指标以内。2016年初以来，啤酒行业竞争加剧，导致A公司市场销售波动加大。A公司各销售区域发货计划的准确性存在较大偏差，导致3月底A公司库存远超考核指标。然后A公司和A公司沟通，得到了A公司的理解和支持。

然而，4月底，A公司实际交付与交付计划出现较大偏差，A公司再次被其集团公司考核。A公司从自身完成考核目标出发，单方面削减A公司5月份提交的发货计划，最终因个别产品缺货造成一定损失。A公司召开管理层会议，分析认为除了市场竞争加剧、销售不稳定的因素外，个别销售区域对销售计划重视不够是实际交付与计划交付偏差较大的主要原因。同时，财务部负责提醒、跟进、督促各销售区域上个月的实际发货进度，导致财务部在这方面花费的时间较多，一定程度上影响了财务部的其他工作，甚至部分大区对财务部的提醒、跟进、督促置之不理，导致财务部与销售部之间的不愉快。为此，A公司管理层授权财务部制定交付计划完成率的考核办法。

A公司财务部制定的考核办法要点是:1。除了前1个月提交当月发货计划外，15天对当月发货计划进行了调整和修改(A公司支持，当月生产计划进行了两次)。当月发货计划未在规定期限内调整修订的，视为未调整修订；2.考核各地区调整修订后的交付计划完成率:当月月度交付计划完成率。8%及以下不予考核，即92%~108%不考核完成率；超过+8%则以200元为基数增加100元，每次超过+2%。比如完成率109%，评估费200+100=300元；低于-8%的，以600元为基数，每低-2%，评估费增加100元。比如完成率83%，评估费600+500=1100元；如果完成率为70%，评估费为600+1100 = 1700元；3.各地区发生考核费用的，由财务部门直接从相应地区的月度招待费报销预算中扣除。在实行这一制度的当月，有两个销售区域被考核未达到完成率，相应的招待费报销预算被财务部门实际扣除。

此后，各销售区域都重视销售计划的提交，自觉跟进实际完成情况。A公司的发货计划在A公司没有大的偏差..财务和销售人员除了费用报销和销售计划，还经常在预算、销售环节、信用、市场开发、财务核算等方面发生冲突和矛盾。主要原因有:(1)信息沟通不畅，造成双方误解；(2)企业缺乏与销售相关的财务制度和流程。为了正确处理上述矛盾和冲突，协调企业财务与销售的关系，可以从以下几个方面入手:

一是企业的管理者要树立全局观念，坚持企业发展经营的基本目标，正确处理财务与销售的矛盾；

第二，各级领导，尤其是财务和销售部门的领导，要正确对待和评价员工，保护和支持他们的积极性和原则，否则会大大挫伤双方的积极性，甚至影响工作；

第三，企业在发展过程中要有前瞻性和整体性，不能因为一时成绩好就改变企业的发展目标。各部门领导要定期对员工进行培训，将最新的发展战略和相关规章制度落实到每个员工。在提高他们专业知识的同时，培养他们全面发展的能力。

；第四，加强财务部门和销售部门的沟通和交流，培养他们换位思考的能力。同时，财务人员要更加关注市场，积极接受先进的管理理念，摆脱传统观念的束缚，帮助销售部门解决财务问题，相互促进，实现共同发展；销售人员要了解财务部门的工作程序和思路，加强财务核算的指标，降低销售过程中遇到的财务风险；

第五，要妥善解决和协调两者的关系，还必须引入科学的、可持续的绩效评价机制。特别是对于销售人员，企业领导要站在长远的角度，结合短期目标，制定切实可行的绩效考核和薪酬分配制度，建立一支愿意吃苦、敢打硬仗的稳定的销售团队。

三。结束语

综上所述，财务部门可以根据销售人员的实际情况制定相应的财务管理制度，约束和规范销售人员涉及财务制度和流程的行为，加强信息沟通，从而解决财务部门和销售人员之间的一些冲突和矛盾。

参考资料:

[1]白方。企业生命周期视角下的财务战略与行为研究[D]。西南财经大学，2013。

[2]顾志成。目标一致，求同存异？论内部财务与销售关系的协调[J].中国高新技术企业，2010 (06): 79-80。

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