公司经营战略分析

公司的经营战略分析，在职场中，每个公司都需要做好战略分析，这样对自己公司的未来更好。我来和你一起看看公司经营战略分析的相关资料。让我们来看看。

公司经营战略分析1一、企业发展平衡战略

企业在投资每一个新项目时，都要考虑到可能存在的风险，这是一种审慎的管理态度。不成功，先考虑失败。不买就考虑卖。如果不成功，想想失败了会怎么样。李嘉诚先生说过，一个机械表，只要其中一个齿轮出了问题，你的表就停了。一个公司也是如此，只要一个机构有一个弱点，就可能导致企业的失败。

平衡企业发展各方面的发展很重要，不能放过任何一个细节。现金流和公司债务百分比是最重要的细节。企业发展要做好充分准备，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡的思想统一企业的发展方向和战略，才能发展万年航船。

第二，控制“微笑曲线”

“微笑曲线”是史先生提出来的，概括得很形象。这是对多年来侵入制造业的深刻总结。“微笑曲线”其实是一种寻找附加值的方式，让更多的制造企业认识和了解自己的定位。

从横轴看，从左到右是产业的上中下游，即零配件生产、产品组装和分销；从纵轴看，纵轴代表附加值的水平。一般制造企业附加值很少或没有。退一步说，从市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球竞争，成败的核心在于技术、制造和规模；右边是区域竞争，成功的关键是品牌、渠道和运营管理能力。

“微笑曲线”是解释和管理从企业制造到品牌创造转变的最佳方式。

三、企业要有预见危机的能力。

企业高速发展，却被说成是“华为的冬天”，这是任先生说的。任先生强调均衡发展，不断加强以流程和时效为主导的管理体系建设，在提高公司整体核心竞争力的情况下，不断优化企业工作，提高效率。我们应该有一颗求变的心，正确处理和面对危机。企业应实施全面的价值体系管理。企业在危机面前，如果没有预防和预见，就会冻死。结果谁有棉衣谁就能活下来。

四、两种可供选择的危机

企业有可能每个行业都有新技术，产生替代。这场危机是毁灭性的。企业如果不能及时避免产品生命周期和行业技术的变化，将面临灭顶之灾。西门子第一个做出电报，IBM第一个做出打孔，英特尔第一个做出内存。这些企业现在在做什么？他们经历了多少次战略转型？从制造到技术再到服务，IBM不断避免产业替代的危机，始终走在行业的最前沿，所以他们活的很嗨。另一个是人才更替危机。当企业的企业家到了退休年龄，及时更新企业的人才，让他们保持年轻是非常重要的。年轻化模式能够始终保持企业的创新水平，是企业避免替代的最佳手段。

五、看到流通行业的未来

战略在企业发展过程中有多重要，几乎是企业发展核心要素的核心。只是有些行业有些企业在这方面不明显，有些企业不清楚罢了。出现这种情况，企业总是反复争论这个问题，跟行业，跟企业，跟竞争对手。这场争论就像一场战争。东方集团总裁张宏伟先生，从低端建筑行业起家，在金融行业发迹，20多年后在战略战中征战多年，如今在流通行业占有一席之地，都是因为他对战略管理的重视。

张宏伟说，企业家可以打游击战，但打不起战略战。这确实击中了中国中小民营企业的软肋。

策略就是看得清楚，比别人看得远，看得久。这是一个基本的视角和胸怀。中国是世界上最大的经济体，这意味着消费量和消费基数。这么大的体量和基数，是巨大的终端拥有量。所以中国的流通业是最发达的，控制终端渠道就可以控制中国市场的基本走向。消费流通行业，一方面涉及制造业和消费，另一方面与基础产业结构和金融业密切相关。国际流通巨头沃尔玛和家乐福在中国市场处于关键地位。

流通行业聚集了中国大部分的制造企业和流通企业，至少在未来20年内会有很大的机会。

六、经常为企业体检。

前段时间联系了北京一家体检公司，他们准备在创业版上市。但近几年业绩并不理想，财报难看。我想取得进一步的突破。体检行业是一个比较肤浅的行业，没有技术含量，进入门槛低，主要靠低价和团购行为盈利。基本上是在卖功能的层面，在产业链上下游都无法有所作为。这个企业基本是踏踏实实的卖东西，没有价值链的延伸。他们之前也想过，但是找不到具体点，也没有办法实施。

像这样的企业是一种不健康的状态。需要不定期体检，让企业健康长久。体检需要第三方机构和专家。他们为什么要相信专家？这里我想做一个简单的比喻。专家就像一个引路人。他们走过无数条路，知道各种路况。体检企业就像路人。如何快速便捷的到达自己的目的地？有了专家指导者，他们可以快速解决问题，解决目前的困境。

让我们想想，如果一个企业走错了路，会发生什么？

柳传志说，企业健康的三要素。第一，要明确自己的身体状况，也就是要知道自己的企业出了什么问题。二是了解你所在行业的竞争状态。知道你所在行业最大的软肋吗？比如化妆品公司最大的支出是广告，软件公司最大的支出是人力资源。那么，电脑公司最大的成本是什么？就是元器件成本。组件在不断变化，企业不提高速度就会失去竞争力。所以，当你深刻理解了行业的本质，你就无法抓住竞争的核心，这是与竞争对手不同的。表面上看，计算机行业是组件，实际上是速度的比拼。正因为如此，速度成了计算机行业最大的成本。

当然，为了有一个健康的企业局面，我们必须不断制定新的战略，就像上面提到的，避免行业替代等等的危机。

七、在战略层面想清楚战略。

张瑞敏说，企业要成为狼，就不怕竞争。那你怎么能变成狼，你需要一系列系统的战略方法。总的来说就是:怎么想，怎么做，怎么赢。如何思考如何变成狼，如何应对挑战:全球一体化的挑战，信息化的挑战，制定市场规则的挑战。怎么会？海尔的战略是“内不稳，外强中干”，内需和外需都不释放。怎么赢？海尔强调“市场链”，每个人都是SBU，最大的目标是客户满意。

创新意味着毁灭，毁灭意味着创造新的平衡。

八、生物链

宁先生提出这个概念来说明生物食物链的关系。如果你处于食物链的低端，当然没有机会。企业至少在生物链的高端等着钱，因为，从资源的占有，到资源的分配，信用体系，交易体系，再到劳动力的认可和交换。这些法律已经以法律和道德的形式固定下来，形成了一个食物链一样的规定，让你变成了一个有钱的人等等。一个企业没有核心竞争力。可能是生产方式和模式出了问题。市场配置环节不需要你，也没有低端的，更没有高端的。这个企业完蛋了。

企业要设计好自己的食物链，始终保持自己在食物链的高端。成为一个等钱的人，一个等钱的企业。

九、突然生病

一个企业突然快速成长起来，就会患肥胖症；一个人突然获得很多荣誉，会发高烧；这样一来，企业的治理结构和决策的低效率也凸显出来，企业容易为了短期利益而疯狂，看不到前进的方向。突然长大，看不清方向，容易折腾战术问题。有了一定规模的企业，市场的竞争主要是战略层面的。看清方向，做对的事，把它做好，才是上策。

十、四位一体的发展动力

好的企业首先要有文化，文化是企业价值观和品牌形象的外化。一个没有文化的企业，内心没有依靠，很空虚。其次，要有一个好的模型，可以作为替代品。是在诸多行业经验中不断优化后形成的自我发展模式，是可持续发展的方法模式。第三，要有好的策略。策略就是你能做什么，不能做什么。另一方面是一种选择，以及如何去做。最后，必须有良好的管理。管理是一个复杂而微妙的混合体，需要建立企业的统一性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值等方面形成竞争力。

XI。逆向思维

一些既定的规律是用来打破的，一些多年来被普遍认可的价值观也是用来打破的。所谓破坏产业创新，就是打破旧模式，创造新模式。打破旧的平衡，创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略，几乎所有企业都在使用。最后价格便宜，所以打价格战！漂亮吗？其实并不是。价格低的东西能美吗？其实这是一种理想状态，一种忽悠状态，一种违背市场规律吸引客户的宣传方式，不可能真正做到。

公司经营战略分析2 1、企业经营战略的概念。

企业经营战略观念的转变；

20世纪50年代，管理学家认为企业的经营战略包括三个方面:①企业的目的；(2)企业目标；③实现目标的行动计划。

1962年，钱德勒在《企业战略与结构》一书中提出，企业的经营战略由三部分组成:①企业的长期目标；②实现目标的行动计划；③资源配置。

1980年，奎因在《变革的战略》一书中指出，企业战略是整合一个组织的主要目标、政策和活动的计划。

本书观点:企业的经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标和应对所处环境的挑战时所采取的方式或反应。一个战略管理者有四项主要任务:①设定目标；(2)规划实现目标的行动计划；(3)实施战略，将计划付诸实施；④收集反馈信息，监控运营进度，进行战略控制。

2、企业经营战略的层次

企业经营战略一般分为三个层次:总体战略、事业战略和职能战略。

总体战略主要用于多元化企业，是企业的长期发展方向，用于确定企业要经营的产品或服务的范围，以及企业资源的分配和整合。总体战略是长期战略或宏观战略，其内容通常比较笼统，其有效性也很难评价。

经营战略主要用于整合事业单位的职能，使所有事业单位在配合整体战略的同时发挥独特的竞争优势。在一个多元化的企业中，相关机构可能会组合成一个战略机构，除了使用专业人员之外，还可以实现* * *知识用于工作规划。在单一产品企业中，职业战略等于整体战略。职业战略一般是中期的，也就是3到5年的规划。

企业发展战略可分为基本战略、增长战略和防御战略三大类，基本战略可分为成本领先、差异化和目标集聚三大类；增长战略包括整合、多元化和强化。防御策略包括收缩策略、剥离策略和清算策略。我学过管理学，所以在这里提问。

职能战略主要用于整合各职能单元中的活动，以充分发挥其效用，并辅助职业战略实现企业的总体战略。功能策略是短期的，一般指1年内的计划，内容具体明确。

二、企业经营战略的类型

企业的经营策略五花八门，多种多样。这里主要分析了与人力资源战略密切相关的基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。

1，企业基本竞争战略

波特在《竞争战略》(1980)一书中指出，一个企业在激烈的市场竞争中生存和发展的关键在于其产品的独特性和顾客价值。如果二者缺一不可，企业就很难在竞争中取得优势。为了获得竞争优势，企业可以根据自身条件采取以下三种基本竞争战略之一:

(1)成本领先战略。企业在采取这种战略时，努力在生产经营中降低成本，扩大规模，降低成本，使自己的产品低于竞争对手，从而以低廉的价格和较高的市场份额保持竞争优势。这种策略特别适合技术稳定的成熟市场和行业。

⑵产品差异化战略。企业采用这种策略是为了使自己的产品不同于竞争对手的产品，保持自己的独特性。为了实现这一目标，企业可能会生产创新产品，即竞争对手无法生产的产品，或者具有竞争对手不具备的独特功能。企业也可以生产出高质量的产品来实现这个目标，以优异的质量超越竞争对手的产品。

(3)目标集聚战略。这种经营战略是指企业集中在一个小而窄的细分市场进行生产经营，努力在这个市场空白中把自己专业化，以弥补别人产品的短板。这种策略主要是通过巧妙地避开竞争来生存和发展。比如北京有个市场是专门给外国人开的，不收中国人。这种做法有一些媒体报道，不管是否被中国人接受，但这是一种目标聚集策略。

2、企业发展战略

企业发展战略主要分为以下四类:增长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。

(1)增长战略。当市场不断扩大，业务不断增长时，企业通常会采取增长战略来抓住发展机遇。企业在采用成长战略时，可以根据自己的具体情况选择以下三种不同的成长战略。

集中化增长战略。即在原有产品的基础上，重点发展成系列产品，或者开发与原有产品相关的产品系列。采用这种发展战略的一个典型例子是四川长虹电器股份有限公司，在公司初创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即把全部精力和资源集中在电视机的生产和经营上。当公司产品规模达到知名品牌后，改为“多生孩子”的政策，在电视的基础上，开始全方位出击，发展其他相关的家用电器，如空调、VCD、数码手机等。

纵向综合增长战略。即转向原企业产品的上游行业或下游行业。比如饮料生产企业可以发展养殖业，食品加工销售，甚至餐饮。郑达集团成功地运用了这一增长战略。

多元化增长战略。即企业在原有产品或行业的基础上，向其他不相关或密切相关的产品和行业发展，形成通常所说的“多元化经营”格局。比如三九集团的快速发展，就在于采取了多元化的成长战略，从30万元起步，从一个只生产一种胃药的企业，发展到今天拥有数十亿资产的企业集团，横跨医药、工程、建筑、啤酒、餐饮、旅游等多个行业。

(2)维护策略。当市场相对稳定，被几个相互竞争的企业瓜分时，中间的企业往往采取维持策略，即坚守自己的市场份额、客户和业务领域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的竞争对手进入市场。采取这种战略的企业不再以高速发展为目标，而是以维护现有市场地盘，实现收入和投资回报最大化为目标。常见的维护方法有:培养客户忠诚度、维护知名品牌知名度、开发产品独特功能、挖掘潜在客户。

(3)收缩策略。当企业的产品因经营环境的变化而进入衰退或陷入危机时，企业可以采取收缩策略来扭转颓势，克服危机，争取主动，走出困境。收缩策略的常用方法包括:

转过去。即放弃目前的产品行业，转投其他业务领域。

破产通过清算和破产彻底退出一个产品或行业的经营，以避免进一步的损失，或者说是“断一指，保全身”。

交出来。那就是把一个企业的经营权交给其他企业，依靠别人走出困境。经营权转让往往通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。

3、企业文化战略

企业文化主要是指一个企业长期以来形成的，为全体员工所认同的价值观、信念和行为规范。每个企业都会自觉或不自觉地形成自己独特的文化，这种文化来源于企业管理者的观念、历史传统、工作习惯、社会环境和企业的组织结构等。密歇根大学的奎因认为，企业文化可以按照两个坐标轴分为四类:

(1)发展型企业文化。其特点是强调创新和成长，组织结构松散，运作非标准化和程序化。

⑵市场导向的企业文化。其特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。

⑶家族企业文化。特点是强调企业内部的人际关系。企业就像一个大家庭，员工就像一个大家庭的成员。他们互相帮助，互相关心，最看重的价值观是忠诚和传统。

(4)官僚企业文化。其特点是强调企业内部的规章制度，重视企业的结构、层次和权威，注重企业的稳定性和持久性。

以上是对企业战略的分析。实际上，每个企业的战略都是经营战略、发展战略和文化战略的综合运用，都会影响企业人力资源战略的选择和制定。