20171217黄旭老师13+1系统分享。

第一层包括使命、愿景、价值观，都是精神层面的东西。这是企业的屋顶，决定了企业的高度。

第二层是业务层面，包括战略，三年规划，一年1-3件事。

第三层是组织保障层面，包括架构、KPI、计划、激励。

第四层是执行力，包括沟通、考核、人才盘点和领导力。

01任务

使命是什么，也就是我为什么存在，我们公司要做什么。比如阿里巴巴说，让天下没有难做的生意是阿里的使命。

02视觉

愿景是10年后要做的事，但要做的事不能只是随便说说，不能含糊，必须有数字。在阿里巴巴成立10周年之际，马云谈及未来十年的目标，称要实现三个1——为全球10万家小企业创造一个生存、成长、发展的平台；为1亿人创造就业机会；为全世界6543.8+0亿人解决消费问题。这就是愿景。

03价值观

价值观是做人做事的原则，就像交通法规一样。每个公司都有不同的价值观，价值观的内容也会不断丰富和发展。以阿里为例。阿里巴巴由马云于1999年创立，后由蔡崇信于2001年加盟，成为公司第19号员工，帮助阿里构建了法律和财务体系。但阿里使命愿景价值观的建立，却要感谢另一个重要的人，那就是拥有17年GE高管经验的管理专家管民生，他为阿里确定了“独孤九剑”的价值观。后来，在2004年，一位名叫邓康明的年轻HR将独孤九剑简化为六脉神剑。2008年初黄旭先生加入后，提出要增加三个价值观:眼界、胸怀、超越伯乐。他和前面六位一起，最终形成了阿里价值观的九阳真镜。

我们不只是把价值观贴在墙上，也不想照搬，因为价值观需要从自己企业的血肉中生长出来。价值应该应用于评估。

04策略

战略就是怎么做，怎么实现使命和愿景。

如何制定策略？首先是要知道自己的优势和劣势，进行选择和排序，只有确定什么该做，什么不该做，才能集中资源，形成竞争优势。做战略就是要对行业的终点有一个判断，不能太短视，要盯紧未来五到十年。

韦尔奇接任通用CEO后，第一个任务就是将30万员工裁掉654.38+万。怎么会？他把通用用的公司都整合了，然后把行业排名靠后的公司都卖给了别人，只留下最顶尖的业务。这就是专注，选择。

其次，战略以为客户创造价值为核心，因为只有你为客户创造价值，客户才会愿意为你创造的价值买单。

我们看企业的战略和商业模式，主要关注企业的“上、下、左、右”。其实要看企业的上游，下游，左边主要看你的模式取代了谁，右边看你的竞争对手是谁，中间是内部的组织建设——团队和创始人背景。

战略也是需要不断接触、打磨、锤炼的，战略也是团队组建和执行的开始。

05三年计划

企业有了战略，就要确立实现战略的路径。一般来说，企业应该对未来三年如何发展有一个清晰的规划。当然如果是初创，不可能远到三年，所以也应该是今年明年。

就像一条新建的铁路要分阶段通车一样，我们作为企业，也要把大目标分解成实实在在的年度目标和季度目标，滚滚向前。

06 1-3一年的事情

战略想清楚，做好三年规划，就落到一年做1-3件事。

一年有1-3件事，表面上看起来很少，但我们要想到，虽然每个人在一个企业的多个层级只做1-3件事，但一个公司一年绝对不会少做。记住一句话，少即是多，多即是少。

在公司内部，从上到下要清楚一年要做哪三件事，否则不朝一个方向努力就会出很多问题。所有人都要有一个大方向，作为领导，要让员工知道公司的大方向。

07建筑

建筑就是分工合作。就像一家人，谁负责买菜，谁负责洗衣服，必须有明确的安排。对于一个公司来说也是如此。CFO做不到首席运营官，CEO做不到首席运营官。谁应该做什么应该非常清楚。

先有策略，再有架构。战略调整时，结构也要相应调整。就像在阿里巴巴，一年搬三次办公室很正常。即使是2012，大轮岗也有26个干部。即使有抱怨，为什么一定要这样？是因为公司的战略调整。战略调整，结构必须马上调整。

08KPI

虽然黄旭老师说不喜欢KPI，但是我们还是要说一下。但是KPI的意义是把公司的三样东西变成自己的三样东西。

KPI不应该随便决定，不是数字叠加，而应该有含金量，体现我们的战略意图。马云是制定有含金量的KPI的专家，他总是赢。回顾历史，可以看到阿里巴巴每年制定的战略目标都很有意思。比如马云曾经把某一年的目标定为“盈利1元”(其实就是量入为出)。虽然这个目标听起来很简单，但它让员工知道下班后要关灯——因为越节约成本，就越有可能实现目标。

2008年，马云给淘宝定的目标是“不盈利”，他说要想在淘宝盈利，全公司没有股票，没有奖金。

2012年，马云提出了让公司实现人均1亿GMV的目标。当时阿里有7000名员工，所以马云给公司提出的KPI实际上是要做到至少7000亿GMV。这样的目标让阿里非常重视控制新员工的数量——毕竟每增加一个员工就意味着KPI的增加。最终阿里的GMV超过1万亿。

马云一直都知道社会稳定靠的是中产阶级，淘宝天猫的中坚力量也是占比最大的中介商家。所以在2013年，马云也提出了今年淘宝的目标是10000000 * 10000000，也就是扶持10000000家店铺，让每家店铺做1000000笔以上的交易。1万* 1万是多少？1万亿，如果再加上那些排名靠前的商家的交易额，阿里的总交易额将再次扩大。

KPI要层层分解，在分解的过程中，要保证同向性和合理性。

关于KPI还有很重要的一点，就是遵循任务分步分配的原则。简单来说，你是CEO，你可以和公司任何一个员工了解情况，但是在分配任务的时候，你要分配给你的直属下属。只有这样，底层的员工才不会迷茫。

09计划

计划是资源分配计划。前面说了，架构就是做分工，然后确定KPI，然后制定计划，讨论完成计划需要多少时间、人力、金钱。

我们的每一个KPI，每一项任务，最终都要用时间、金钱、人来描述，否则以后连例会都开不了。；

策划其实还是一个选择和顺序的问题，是策略的体现。

10奖励(钱包)

作为一个CEO，请想一想。你心目中最重要的10员工与其重要性一致吗？理想状态下，他们当然是一致的，但现实往往不是这样。

在这种情况下，作为一个有资源的CEO，你的一个重要任务就是优化激励，让激励更合理。

好的激励的一个先决条件是用2-7-1的原则来区分你的员工。对于2中的明星员工，你要给予最好的奖励和机会，对于1中表现最差的员工，你要要求他们改进。不要为1的部分感到尴尬，因为其实越早告诉你的员工他不适合这份工作，他就能越早做出更多的选择。你不走，你苦他也苦。相反，如果你走了，他在别处可能变成7甚至2。；

尽可能鼓励每年把账算清楚。毕竟最好是把账算清楚。；

阿里的激励也是这样分配的。即使是包括卫哲、陆兆禧、彭蕾在内的七位核心将领，也需要按照2-7-1的原则进行排名。

11通讯

对于企业来说，沟通最重要的是开会。会议决定一个公司的执行力，会议和计划与一年如何做到三件事息息相关。找出哪一个是公司最重要的会议，哪一个支持一年完成三件事。

每次会议都应该从上一次会议的讨论结束开始。会议要鼓励吵架，最忌讳不痛不痒；参与者应做好准备并承受压力；会议要有重点，80%的时间要用来讲最重要的三件事。

在会议之外，还要注意员工之间的非正式交流，比如和被考察的干部一起出去吃饭。你应该了解你的员工。就像马云说的，如果你不知道你的下属和你老婆离婚了，你就是失职。

12评估/结算

考核就是让评价成为一种习惯，就像打完麻将算清楚账一样。

在考核这方面，我想强调的是自评和面试。嘉誉要求每个人做一个自我评价，每个合伙人都能看到这些员工的自我评价。同时我们也会有2-3个合伙人去面试员工。面试有一小部分是互相告知考核结果，同时给予相应的奖励，但更多的时间和精力会花在谈论员工的个人成长上，比如讨论这个员工之前的缺点和优点，你想做什么？我们想让他做什么？

评估应该是有区别的。基本原则是员工级别越低，考核频率越高。等级高的考核周期更长。

13人才盘点

就像大家每年整理衣柜和书柜一样，团队也需要整理人。

阿里一年有三件大事:9月-65438+10月确定来年战略。这时候总监会向副总裁汇报，副总裁会向CEO汇报，最后CEO们会向马云汇报。马云会出席各种战略研讨会。如果这是他想要的，通过；如果马云说对不起，这不是我想要的，那么战略就要推倒重来。

11-65438+2月定额预算，这一块是蔡崇信管着的，马云一般不问，就让他签。

每年2月开始人才盘点。每个公司的总监先管人，向CEO汇报，5月份再向马云汇报。

人才盘点怎么做？一个企业的老板应该关注多少人？韦尔奇可以关注20万人中的5000人，但是对于一般的企业，我建议你从关注5人开始，直到你有了一副扑克牌，也就是52人。

怎么抓52个人？注意三种人。第一种人是你的直接下属，是你必须抓住的5-10人，你要了解每个人的优缺点；第二种人是下属，不需要全部抓，只抓最好的20%和最差的10%，总共10-20人左右。以上两种人主要来自管理岗位。还有第三种人，他们是专业人士。在一个公司里，专业人士是必不可少的。

+1领导力

最后，我们想谈谈领导力。这个我就不多说了，但是我们觉得CEO也很重要。毕竟和打高尔夫一样，最终把球推进洞还是要看领导的。

领导力=尊重×信任。尊重来自于你的知识和经验，信任取决于你对他人的需求和对他人感受的关心。

没有CEO的推动，什么都做不了，所以从投资的角度来说，投资还是在投资人。

最终总结

以上13+1都很重要，但不要全抓，一次抓一两个就好。