公司如何帮助管理者成长？

大多数公司不知道如何帮助管理者成长，并且承认他们有这个问题:麦肯锡最近对美国50家大公司前200名职位的6000多名管理者进行了一项调查。结果显示，只有3%的管理者认为公司能够有效快速地培养他们的人才。无论是在岗位轮换，传统的内部和海外培训，还是导师制，大多数管理者都认为公司没有用心培养他们的成长。有些公司认为有才华的管理者可以自然成长和茁壮成长；有些公司认为人才是可以买的，比如会从以培养人才出名的公司挖角，比如异国公司。虽然企业确实有寻找高级管理人才的理由，但也要有自己培养的能力。当有才能的管理者越来越难找的时候，从外部“买人才”的策略也会变得相当危险和昂贵。当一个公司的高层是空降兵，公司文化和组织记忆会受到很大影响。无论如何，没有能力培养人才的公司通常很难吸引优秀的人才为公司工作。工作经验帮助管理者成长。企业培训管理者的方式有很多，比如反馈、辅导、导师制，或者培训。此外，管理人员需要更多的工作经验和适当职位的培训。然而，如何找到一个适合管理者的岗位呢？以下是四个重要的考虑因素:第一，职位的结构。管理者要有权威，要负全责，能有足够的空间施展技能。一些去中心化的公司，或者以利润衡量业绩的公司，创造了很多帮助管理者成长的机会。第二，公司应该为潜在的人才提供一系列具有挑战性的工作。平均来说，每份工作的学习曲线在两到三年左右会逐渐趋于平缓，有能力的管理者会开始感到不耐烦。一个管理者应该在同一个岗位上呆多久，取决于公司的性质、工作的挑战性以及管理者的成长能力。麦肯锡的研究发现，一个公司的高管在24年的工作生涯中，担任了18份工作；但其他公司的经理可能没有这个主管一样的快速晋升机会，很多公司大多让经理在同一个岗位上呆太久。第三，这一系列的工作应该提供不同的挑战。例如，在不同的地理区域工作或与不同的老板一起工作，会促使管理者学习新的技能，因为无论是带领下属创造新纪录，在市场上大举反攻，还是用一个职员影响整个公司的运营，都取决于许多不同的人才。最后，管理者还必须向有才华的同事和老板学习。领导力有一部分是可以学习的，向有能力的一流人才学习比向中产阶级学习更多。成功经验通常是他人成功之母，所以好人才更容易留在有好人才的公司。毫无疑问，工作经验对管理者的成长是有帮助的。然而，令人惊讶的是，在6000多名受访者中，只有10%的人认为公司有效地利用工作来帮助管理者成长。这是因为大部分高管在岗位分配上往往不把经理成长作为重要考量，而是把重要岗位分配给有经验的人，而不是抱着“让新人试一试”的心态去培养未来的重要干部。再者，高管可能不知道如何利用工作经验来培养管理者的成长；根据麦肯锡的研究，48%的人力资源高管认为管理者成长的重要因素来自于教育和培训。教育和培训被认为是最有效的方式，因为这是最容易看到和创造的，也可以表明人力资源部门确实在帮助管理者成长。但是有两点是教育培训做不到的:不能提供实际的工作和学习经验，管理技能的初始培训，比如提供基本的知识和工具，可以促进管理者的职业转型。换句话说，教育和培训并不能造就伟大的人才。如果要取得一定的成果，实际的工作学习经历必须包括参与一个对公司非常重要，只有少数优秀的人才能参与的项目，并取得具体的成果。Singular公司的一名高级管理人员开发了一门课程，并成立了一个项目小组来评估公司在韩国的整体投资战略。在韩国接受了四周多的培训后，该团队向Singular Company的28名高管汇报了自己的建议。这些高管最终根据提案做出了重要的投资决策。其他教育培训课程也可能带来好的效果。许多大型国际企业，如摩托罗拉和奇异，都有自己的企业大学。这些企业大学的教育课程可以帮助创建企业文化，定位企业战略，传播最佳工作实践，帮助学生建立个人网络，并提出促进企业变革的计划。然而，这些教育课程并不是激发个人才能的引擎；真正有助于员工成长的，和教育培训关系不大，而是非正式的培训，也就是上级对管理者的反馈，公司里的教练和导师制。增加反馈并不难，但需要一定的投入和热情。AlliedSignal总裁劳伦斯·博西迪(Lawrence Bossidy)每年都会给直接向他汇报的下属写评估建议，在一张纸的正面写下他认为下属的优点是什么，在另一面写下他认为可以改进的地方；此外，联讯公司还会由两位人力资源专家拜访他们的同事、老板和下属，对最具潜力的20位经理进行详细的年度评估，然后做出综合报告。这种方式很有帮助。更重要的是，管理人员还提到，这种评估方法改变了公司的文化。有人认为其“强化了培养主管的重要性”，也有人认为“这样可以让每个人都有成长需求，努力提高”。强化老板对管理者的辅导导师制，难度更大，因为这是一种下属与老板的非正式互动。由公司正式指派导师可能对管理者有帮助，尤其是如果公司说明了这个制度的目的，有效的绩效评估制度往往能让老板提供更好的建议。如果公司能够创造一种文化，将教练视为日常工作的一部分，它将更有能力实施这种做法。例如，在麦肯锡公司，导师被认为是管理者成长的重要组成部分，但却不够普及。为了鼓励这种制度，几个分支机构开始定期询问员工哪个伴侣是他们的导师。虽然可能同时有十个员工有相同的导师名字，但大多数合伙人惊讶地发现，只有不到五个员工把自己当成导师。这个结果被仔细观察了一年左右，然后在一次合伙人会议上公开提出。从那以后，公司对导师制的重视程度明显提高了很多。五项原则企业要注意以下五项原则，帮助管理者从工作中更快成长，因为工作经验往往是帮助个人成长的最重要的动力来源。第一，把成长作为公司管理者培训的重要内容，最重要的影响因素是工作岗位的结构。公司的组织设计决定了管理者的成长机会。有些公司受到整体产品或组织规模的限制，但即使是产品线单一的公司，也能为优秀人才提供不同的成长机会。以哈雷戴维森为例。这家公司只有一条产品线。公司由三个部门组成:一个部门负责制造产品，另一个部门创造市场需求，第三个部门提供配套服务。公司24名高管分属不同部门，三个部门各自拥有独立管理和集体决策的权利。也有助于部门员工拓宽知识面，更好地理解公司文化，参与重要决策过程，从团队成员的反馈和教导中学习。家得宝赋予经理们相当大的权力和责任来管理他们自己的分支机构。与普通零售商不同的是，家庭仓库的分店和不同部门的主管有权雇佣员工，下订单，并自行制定商品价格。一个分店经理说:“这个店就像我自己投资的5000万美元。我可以把这笔投资变成两倍以上的利润，或者毁掉这笔投资。以我33岁的资历，还能在哪里有这个机会？SunTrust还为其管理人员提供了良好的发展机会。与一般金融行业不同的是，公司并不按照业务(如贷款部门)进行集中管理，而是让各个分支机构自行管理收入、成本控制和人才管理，因为公司认为重要的工作可以吸引和留住更多的优秀人才，帮助他们成长。第二，找出最优秀的人才。麦肯锡的这项研究还表明，管理者认为有些工作比其他工作更能帮助他们发展自己的才能(见表2)。但是这些被认为对管理者成长最有帮助的工作是有限的，所以最有挑战性的工作应该分配给最优秀的人才。如果公司不知道谁是优秀的人才，就不能给他们提供合适的工作机会。在这项调查中，业绩中等的公司中，只有1-4%的经理认为他们能够区分公司中业绩最好和最差的人。这些公司显然需要建立一个能够更好地识别优秀人才的系统。首先，管理层要对公司前200名经理进行测试，找出最优秀的20%人才。这个过程并不容易，很有可能会误判一些人的表现。然而，如果这一选择过程是基于对不同观点的坦率讨论，它可能会提供有益的参考。为了鼓励更多的反馈、辅导和导师制，这种关于人才选择的讨论应该关注每个经理的优势和劣势，以及短期的增长需求(包括下一个工作岗位是什么，什么时候应该改变)。第三，让优秀人才在组织间流动。想想吧。如果把公司各个部门的管理人员都集中起来，那有多少优秀的人才。但是，如果每个部门的主管职位都只能由有经验的人担任，那将会牺牲多少管理者成长的机会！其实这也正是很多公司发生的事情。当一个部门的主管空缺时，他通常只在同一个部门寻找继任者。另外，部门主管往往想把好的人才留在部门，对于整个公司来说，错过了很多磨练管理者成长的机会。不同部门共享人才并不容易，可能有风险，但可行。最常见的(也可能是最简单的)方法已经在奇点、联讯、箭电子等公司实施。在奇点公司，500强主管的职位全部由总公司决定:人力资源主管和总裁杰克·韦尔奇共同组建了一个全公司范围的人才库，只要有部门经理的职位空缺，就可以从这个人才库中挑选合适的人。在箭牌电子公司，总裁史蒂夫·考夫曼(Steve Kaufman)认为:“所有机构都有很大的自主权来做出商业决策，但我才是做出人事决策的人。惠普公司采用“自由市场”的方式来决定人才的任用。这种方式是公司的传统，流程就是简单的一两步。惠普公司一直在推动岗位轮换，让管理者接受不同的工作挑战。每个管理者都有一个一到五分的工作绩效评分，这样高管们就更容易发现优秀的人才。公司通过高级培训课程选拔优秀人才。除了公司前100名的高级职位，每一个职位只要一有空缺就会登录公司的工作机会系统，所以每一个管理者都有机会找到适合自己的工作。第四，不要只选择最有经验的管理者。大多数公司的人事决策者自然会找到最好的管理者来担任某个职位；其实条件最好的管理者不一定是工作中学习最多的人。公司除了考虑工作经验，还要考虑管理者的成长机会和需求。在这项研究中，91%的管理者认同“当一个公司雇佣一个有潜力但没有相关经验的人从事某个职位时，应该承担其风险”。虽然只有49%的管理者认为他们的公司是这样做的，但是在排名前三的优秀公司的受访者中，有80%的人认为他们确实承担了人事决策的风险。在相对好的公司和一般公司的HR总监回答时，我们发现，好公司的HR总监有64%的人认为自己“真正积极地从人事决策上帮助管理者成长”；相反，在业绩一般的公司中，只有48%的人事主管回答了这个问题。Mobile Oil开发了一套“匹配”流程，记录每个管理者所担任的职位，以及每个工作岗位和项目所带来的成长经历。目的不仅仅是把有一定技能的管理者放在合适的岗位上，还要找出管理者有哪些经验需要加强。工作经历可以从两个方面来看:工作挑战的性质(成长、起死回生、合资公司、大型工作组、单位间协调等。)和工作的功能(如营销、资产管理或服务共享等。).想要在工作中做出改变的员工也可以在公司的数据库中找到自己的成长挑战，管理者也可以从众多有意愿的员工中选择最合适的人才。也许公司数据库的类型和复杂程度不是很多公司喜欢的，但是这个概念可以用更简单的方式应用。5.重要岗位不需要中庸。也许公司最能帮助管理者成长的地方就是在重要岗位上，不需要中庸。所谓中庸人才，就是那些表现一般，没有继续成长的潜力，做不了好上司、模范下属的人。即使公司前200名高管职位只有一小部分被这些平庸之辈占据，公司的整体业绩仍然会受到很大影响。